Transformarea presupune un grad de complexitate mai mare decât reforma, necesitând un „triunghi partenerial” între catalizatorii externi care aduc idei inovatoare în sistem, componenta legislativă / beneficiarii care sprijină ideile noi și actorii interni care evaluează și implementează schimbarea.
În ultimul timp, a vorbi despre transformare, în cadrul unui proces de reorganizare instituțională, a devenit spațiu comun. Termenii de referință utilizați în cadrul acestui proces, deși definesc uneori concepte diferite, sunt interpretați în mod egal. În contextul schimbării, se vorbește adesea de transformare, adaptare, reorganizare, reformă, iar, de cele mai multe ori, între reformă și transformare este plasat semnul egalității. Consider că este necesară o analiză mai detaliată pentru a înțelege diferențele, în special privite prin prisma actualelor schimbări în sfera intelligence atât la nivel național, cât și la nivel internațional. Observăm că dinamica foarte complexă a mediului de securitate actual determină schimbări importante la nivelul activității serviciilor de informații pentru a valorifica eficient oportunitățile, respectiv a contracara noile provocări naționale și globale. Mulți autori au încercat să teoretizeze și să explice necesitatea transformării intelligence. Foarte puțini au încercat să înțeleagă ce presupune acest proces și să răspundă concret la întrebarea: ce înseamnă, de fapt, să te adaptezi? Reforma este folosită adesea ca un termen comprehensiv (catch-all phrase), care include toate eforturile întreprinse pentru a opera schimbări semnificative în cadrul serviciilor de informații. În fapt, reforma este un răspuns la anumite disfuncționalități ale sistemului.
În opinia lui Fred Schreier (Transforming Intelligence Services), utilizarea cuvântului reformă poate fi chiar problematică, deoarece implică necesitatea reparării unor erori și nu induce neapărat ideea îmbunătățirii unor funcționalități. Alți autori (ex: Mark M. Lowenthal, Intelligence, from Secrets to Policy) consideră că reforma este axată pe două componente: structuri și procese.
Ambele componente trebuie abordate simultan, pentru a evita schimbările structurale fără fond sau rezistența structurilor vechi la procese noi.
Totuși, reforma nu presupune, în mod obligatoriu, o îmbunătățire substanțială a sistemului.
Majoritatea serviciilor de informații s-au reorganizat sau continuă să fie reformate, pe baza unei strategii care acoperă trei dimensiuni: creșterea eficienței decizionale, dezvoltarea capacităților de reacție și redefinirea rolurilor și misiunilor în raport cu resursele disponibile.
În pofida schimbărilor multiple, majoritatea concluziilor converg spre ideea că acestea nu au pătruns în profunzime, fiind adesea superficiale. În majoritatea cazurilor, luând exemplul serviciilor occidentale, reformele au urmărit corectarea unor elemente care au condus la eșecuri operaționale. Parafrazându-l din nou pe Fred Schreier, eșecurile în activitatea de intelligence nu depind neapărat de deficiențele organizaționale, iar reorganizarea e puțin probabil să rezolve problemele organizaționale. Reorganizarea, prin natura sa, este un proces predictibil și lent. Până când procesul este finalizat, vechile cauze ale disfuncționalității vor fi înlocuite de cauze noi.
Mulți teoreticieni au afirmat că reforma în intelligence a condus la multiplicarea regulilor, a birocratizării și, mai puțin, la performanță. Principala concluzie este că structura trebuie să se plieze pe funcții/ misiuni și nu invers. Accentul trebuie pus mai puțin pe structuri și mai mult pe strategii, politici și practici.
În general, există două tipuri de reformatori. Unul care urmărește o abordare sistemică, care susține reforma birocrației prin creșterea resurselor, a personalului, îmbunătățirea schimbului de informații, optimizarea cooperării cu alte instituții, cu mediul academic și cu partenerii externi. Cel de-al doilea promovează o „revoluție în afacerile de intelligence” (pe modelul american al revoluției în afacerile militare), prin adoptarea unor sisteme noi de culegere și de procesare a informațiilor, a unor concepte inovatoare de intelligence marketing sau strategii de cunoaștere a societății informaționale.
Rezultatul final al acestei revoluții ar consta în „schimbarea atitudinii oamenilor și a activităților zilnice” (Deborah G. Barger, Toward a Revolution in Intelligence Affairs).
De fapt, caracteristicile unei schimbări majore sau ale unor programe de reformă variază dramatic în funcție de cauzele deficiențelor și de oportunitățile de remediere. Este necesară o analiză în profunzime a nevoilor de reformă, a dinamicii și duratei de implementare, alături de flexibilizarea cadrului de acțiune. Schimbările trebuie să urmărească un scop dual, acela de a îndepărta factorii care au creat disfuncționalități, alături de dezvoltarea unor capabilități și practici profesionale noi.
Pentru a răspunde provocărilor de securitate viitoare, serviciile de intelligence trebuie să privească în viitor spre transformarea continuă a activității și nu în trecut, spre reformă. Dacă reforma este un proces static, reactiv, orientat spre repararea erorilor trecute, transformarea asigură latura anticipativă, axată pe prevenirea erorilor viitoare, pe baza unei dinamici continue.
Programele de reformă sunt mai ușor de pornit dacă există o „nevoie stringentă” și factorii de decizie înțeleg necesitatea schimbării.
Transformarea este un proces mai dificil, deoarece implică schimbări în profunzime pe baza unor estimări privind riscuri viitoare, iar rezistența la schimbare, în general, este considerabilă.
De asemenea, transformarea presupune un grad de complexitate mai mare decât reforma, necesitând un „triunghi partenerial” între catalizatorii externi care aduc idei inovatoare în sistem, componenta legislativă/ beneficiarii care sprijină ideile noi și actorii interni care evaluează și implementează schimbarea.
Astfel, în reconfigurarea activității serviciilor de informații este nevoie de o transformare continuă, sustenabilă. Abilitatea de a anticipa presupune proiectarea unei viziuni. Viitorul presupune schimbare, iar riscul cel mai mare îl reprezintă rezistența la schimbare. Avantajul competitiv al serviciilor de informații este susținut și de capacitatea de a se transforma mai repede decât amenințările emergente. Singurul mod de a combate amenințările asimetrice este de a acționa asimetric și de a răspunde cu schimbări impredictibile.
În varianta ideală, serviciile de informații se „reinventează” dinamic, prin evaluarea lecțiilor învățate și adaptarea continuă la schimbările mediului de securitate. O transformare reală în activitatea de intelligence implică îmbinarea simbiotică a inteligenței, practicilor creative și a tehnologiilor avansate pentru asigurarea avantajului strategic și asimetric.
Scopul primordial al transformării intelligence nu este restructurarea, ci dezvoltarea abilității de a anticipa acțiunile adversarilor și de a le combate eficient. Principala provocare în procesul de transformare a intelligence este răspunsul la schimbare, care să asigure consolidarea eficienței misiunilor de intelligence. În acest sens, este necesară integrarea inovației cu celelalte componente care asigură eficiența activității de informații: strategie, doctrină, organizare/leadership, educație, practică, tehnologie. De asemenea, sunt importante utilizarea, în mod neconvențional, a tehnologiei comune și performante, valorificarea practicilor, concomitent cu transformarea culturală și mentală. Finalitatea transformării intelligence este de a asigura factorilor de decizie un sistem eficient de avertizare timpurie, o fundamentare adecvată a procesului de decizie, precum și flexibilitatea și capacitățile asimetrice defensive și ofensive necesare pentru a răspunde amenințărilor de securitate actuale și viitoare, aspecte care configurează avantajul strategic al unui stat.
Autor: Ion Grosu, adjunct al Directorului Serviciului Român de Informații
