Mulţi consideră, pe bună dreptate, că analiza de intelligence este cea mai dificilă activitate din ciclul intelligence. De asemenea, este des invocat faptul că eşecurile în intelligence sunt de cele mai multe ori eşecuri ale analizei, iar exemplele recente sau istorice vin să confirme acest lucru. Dezbaterile actuale în mediile academice şi ale profesioniştilor în intelligence se concentrează asupra identificării celor mai bune practici analitice şi eliminării surselor de eroare. Chiar dacă noi, analiştii, nu ne confruntăm cu riscuri iminente aşa cum se întâmplă în cazul ofiţerilor operativi, chiar dacă analiza nu este la fel de riscantă precum operaţiunile, ofiţerii analişti au o mare răspundere şi se confruntă cu alt tip de provocări. Ei trebuie să fie permanent la curent cu evoluţiile globale, regionale şi locale, să fie dornici de cunoaştere şi curioşi peste măsură, dar, paradoxal, să trăiască permanent cu convingerea că nu vor deţine controlul total asupra subiectului.
Frumuseţea analizei vine din resorturi ce ţin de gândirea critică, imaginaţie şi previziune, intuiţie şi creativitate, din jocul minţii cu ipoteze şi raţionamente, din plăcerea de a lansa idei şi de a le supune dezbaterii celorlalţi, din satisfacţia confirmării unor ipoteze şi din bucuria infirmării altora. Ca o regulă de bază e cunoscut faptul că este bine să căutăm argumente pentru infirmarea ipotezelor decât să le confirmăm.
În lumea serviciilor secrete erorile ajung pe prima pagină a ziarelor, iar succesele zac în arhive, aşa cum remarcabil puncta preşedintele american John F. Kennedy, referindu-se la Central Intelligence Agency (CIA). Este greu să fii analist de intelligence pentru că profesăm într-o branşă care se redefineşte aproape la fiecare scandal public din domeniul intelligence-ului. Prima linie a comunităţii de informaţii nu este întotdeauna cea operaţională, adesea în linia întâi se află analiza.
Scrieţi simplu, dar nu simplist
Pentru cei începători în ale analizei am un prim sfat cu care să pornească în carieră: Scrieţi simplu, dar nu simplist! Nu complicaţi lucrurile care pot fi exprimate în termeni simpli, numai pentru a fi preţioşi. Dacă voi nu înţelegeţi ce vrea să spună un produs, atunci nici beneficiarul nu va fi capabil să-i găsească utilitatea.
Aici este farmecul analizei, să faci lucrurile complexe să fie inteligibile, să transformi incertitudinea în certitudine, să traduci necunoscutul în cunoscut, să fii conştient de ceea ce nu ştii. Să ridici ceaţa de pe munţii de informaţii. Vi se pare un joc al cuvintelor? Exact aşa este analiza, un joc de cuvinte care însă se poate transforma oricând într-un joc de război, un război al minţii.
Pregătirea pentru această profesie presupune ca un analist să fie permanent în măsură să aplice corect metode de analiză structurată, adaptate la situaţiile pe care le evaluează. Analistul David T. Moore susţine că „fiecare metodă de analiză interacţionează diferit cu întrebarea serviciilor de informaţii, prin urmare, metoda (sau metodele) selectată(e) poate avea rezultate complet diferite – împiedicându-l pe analist să ajungă la cel mai exact răspuns”. Dacă ofiţerul analist nu stăpâneşte un minim set de metode (analytical tools), el se expune grav erorilor. Aplicarea incorectă sau chiar incompletă a metodelor analitice duce aproape sigur la invalidarea concluziilor. Arderea etapelor este sursa cea mai frecventă a erorilor de analiză şi nu o spun din teorie ci în urma experienţei personale. Timpul este considerat deseori un duşman al analizei de intelligence. De cele mai multe ori, se invocă urgenţa unei lucrări de analiză, astfel că timpul avut la dispoziţie nu permite aplicarea metodelor structurate sau provoacă saltul peste etape. „Gândirea intuitivă”, neinformată, contribuie la eşecurile informative, fapt pentru care ar trebui să plecăm de la premisa că riscurile asumate sunt prea mari, în raport cu beneficiile faptului că prezentăm la timp o lucrare de analiză. Nu timpul ar trebui să fie considerat adversarul, ci lipsa de organizare.
Fiţi organizaţi!
Organizaţi procesul analitic începând de la selecţia materialului până la redactarea produsului. Respectaţi fiecare pas din etapele elaborării unui document de informare şi vă garantez că produsul va fi unul cel puţin bun (vezi Ghidul Analistului, coord. Ionel Niţu, ANIMV, 2011). În organizarea activităţii şi realizarea produsului final este foarte important să vă faceţi o listă cu ceea ce ştiţi, dar mai important este să inventariaţi ceea ce nu cunoaşteţi şi ceea ce se presupune că este probabil sau posibil să se întâmple.
„Spuneţi-mi ce ştiţi, spuneţi-mi ce nu ştiţi, spuneţi-mi ce credeţi că se petrece şi asiguraţi-vă că faceţi diferenţa în mod clar între ele”, solicita Collin Powell, fostul secretar de stat american, într-un mesaj către comunitatea de informaţii din Statele Unite.
Un sfat simplu este să împărţiţi o pagină în două şi să scrieţi în dreapta „ce ştiu”, iar în stânga „ce nu ştiu”. Pe verso notaţi ceea ce presupuneţi că se poate întâmpla. Apoi faceţi un exerciţiu de imaginaţie şi, pentru fiecare element din coloana „nu ştiu”, puneţi-vă întrebarea: care sunt implicaţiile acestuia asupra analizei în ansamblu? Încercaţi apoi să completaţi tabloul cu ajutorul ofiţerilor operativi (prin cereri de informaţii), iar pentru cele care rămân în continuare necunoscute trebuie să încercaţi mai multe scenarii. Este bine să vizualizaţi contextul general al situaţiei şi, pentru acest lucru, foarte utilă este întocmirea unei scheme care să înfăţişeze grafic raţionamentul logic. În felul acesta puteţi identifica relaţiile dintre diferite stări de fapt sau fenomene şi vă verificaţi cursul logic al documentului. Consultaţi un analist cu experienţă şi purtaţi discuţii cu ofiţerii operativi, deoarece confruntarea ideilor dă rezultate, uneori, neaşteptate.
Curiozitatea se cultivă. Puneţi întrebări!
Nu vă opriţi la setul de întrebări clasice: cine, ce, unde, când, cum, de ce? Partea frumoasă este ascunsă în răspunsurile la cele de tipul: Dar dacă? Ce se întâmplă? De ce se întâmplă acum? Dacă X este adevărat, atunci Y este fals sau adevărat? Care este impactul faptelor sau evenimentelor şi ce se urmăreşte prin acestea? Ce se poate întâmpla în viitor? După ce aţi epuizat întrebările în legătură cu conţinutul începeţi să vă puneţi întrebări în privinţa sursei. Dacă analiza relevă inconsistenţe între informaţiile obţinute de la surse diferite, discuţiile cu ofiţerii operativi pot fi edificatoare. Contextul obţinerii acelor informaţii este relevant în cele mai multe cazuri, de aceea vă sugerez să discutaţi direct cu cel care a cules datele. Acest lucru v-ar putea fi de folos şi în completarea datelor pentru că, uneori, sunt omise detalii relevante asupra contextului.
Vă recomand să utilizaţi cât mai mult lectura activă, pentru că informaţia nu este absolut neutră, ci prezintă unele puncte de vedere ale unei surse/autor. Informaţia trebuie evaluată şi din perspectiva intereselor comerciale, politice, sociale, culturale. Un instrument la îndemână este lectura activă (active reading) care, pe scurt, înseamnă „să înţelegi cum reprezintă realitatea un text şi nu ce spune textul respectiv”, după cum susţine prof. dr. Irena Dumitru.
Erorile de analiză nu apar din cauza conexiunilor greşite sau a prognozei, ci sunt cauzate, adesea, de lipsa de preocupare pentru a reevalua, critic, forţele, tendinţele şi aserţiunile realizate.
Redactarea unui document de informare trebuie realizată pe o bază solidă, iar cel mai eficient mijloc de verificare este să căutăm dovezi care să ne contrazică propriile concluzii. O singură dovadă este suficientă pentru a infirma toate argumentele aduse în favoarea unei ipoteze.
Revizuirea critică a documentului este un demers menit să identifice eventualele erori, însă autorul produsului nu poate întotdeauna să se detaşeze de propriile aserţiuni şi concluzii. O soluţie este să nu lucraţi la documentul respectiv o perioadă (dacă timpul vă permite) şi abia apoi să începeţi revizuirea, sau să solicitaţi unui alt analist să realizeze revizuirea. Nu funcţionează tot timpul, dar decuplarea de la subiect, chiar şi pentru câteva ore, va aduce un plus de obiectivitate.
Informări utilizabile
Dacă vreţi feedback, faceţi informările utilizabile. Produsele de informare trebuie să îndeplinească criteriul utilităţii. Cel mai simplu mod este să vă imaginaţi ce decizie luaţi cu produsul în faţă (o întrebare ajutătoare este „şi ce dacă?” de exemplu, „şi ce dacă nu s-a realizat deszăpezirea drumurilor judeţene?”).
Particularizaţi, nu generalizaţi! Nu informaţi cu generalităţi, riscul trebuie să fie specific, identificabil, chiar măsurabil sau cel puţin să poată fi estimat.
Subliniaţi, pe o ciornă, elementele din conţinut care vă atrag atenţia pentru a identifica aspectele cele mai importante. Treceţi în revistă atribuţiile şi competenţele beneficiarului şi identificaţi posibilităţile de acţiune. În felul acesta evitaţi realizarea unor informări lipsite de utilitate. În plus, acest demers vă ajută la realizarea rezumatului şi la sublinierea în text a ideilor principale. În timp, acest lucru se va transforma într-un automatism. Produsele de intelligence trebuie să fie utilizabile, pentru a susţine beneficiarii în adoptarea de măsuri.
După ce aveţi în faţă produsul informaţional într-o primă versiune, citiţi-l cu voce tare şi opriţi-vă acolo unde simţiţi că lipseşte ceva, sau unde vreţi să puneţi o întrebare. Notaţi-vă întrebările şi încercaţi să răspundeţi la ele, în caz contrar, acestea vor deveni necunoscute şi pentru factorii de decizie. Limbajul specific, utilizat în interiorul instituţiei, se regăseşte uneori în documentele de informare. Pentru a evita repetiţiile supărătoare căutaţi în text cuvântul pe care ştiţi că tindeţi să îl folosiţi în exces. Acelaşi lucru se recomandă şi pentru formulările şablonarde.
Nu vă asumaţi decizii, pentru că nu sunteţi voi factorii de decizie. În schimb puteţi prezenta variantele de acţiune folosind formula „dacă X … atunci Y”, dar cu atenţie la estimarea corectă a evoluţiei riscurilor.
Pentru a obţine feedback, agenda întâlnirii cu beneficiarii legali trebuie să cuprindă şi discuţii pe marginea informărilor anterioare. Acestea au rolul fie de a reaminti că există o problemă nerezolvată, fie de a recalibra activitatea de intelligence.
Începeţi cu dreptul
Începutul relaţionării instituţionale cu un beneficiar este foarte important din punctul de vedere al percepţiei pe care şi-o formează la primele interacţiuni. În general, un factor de decizie numit recent este dornic să acţioneze, să îndrepte lucrurile, să-şi asume decizii şi este conştient că are un mandat limitat pentru a face acest lucru. Primul document de informare ar trebui să reprezinte o sinteză a principalelor riscuri şi ameninţări cu manifestare în aria sa de competenţă, care să conţină şi elemente de retrospectivă, pentru o punere în temă, dar şi segmentul de prognoză. În prezent, se pune tot mai mult accentul pe furnizarea de produse de informare cât mai adaptate la nevoile beneficiarului (tailored analysis), potrivit atribuţiilor şi competenţelor prevăzute de lege.
Informarea nu trebuie să transmită beneficiarului ceea ce-i place să audă. Aceasta este o greşeală care alterează scopul central al informării, acela de a asigura suportul informaţional adecvat, care să contribuie la fundamentarea deciziilor şi acţiunilor factorilor abilitaţi să primească documente de informare.
Nu uitaţi că beneficiarul poate ocupa o funcţie importantă (şeful unei instituţii), are un program încărcat şi nu îşi poate pierde timpul cu probleme care exced propriei agende. Foarte important este să reţineţi că acesta are la dispoziţie propriile pârghii de informare, dar mai ales că primeşte informări şi rapoarte şi de la alte structuri, inclusiv din zona de intelligence sau ordine publică.
Nimănui nu-i place să primească informaţii în legătură cu aspecte negative din propriul domeniu de activitate. Acest lucru nu înseamnă că nu trebuie să informăm beneficiarii, din contră, informaţiile trebuie să fie riguros argumentate, pentru că ele vor fi cel mai atent verificate de beneficiar. Pentru a evita o situaţie dificilă este bine să încercăm să ne găsim singuri „nodul din papură” înainte de transmite informaţia. În locul căutării unor probe care să vină în sprijinul ipotezelor luate în calcul, le vom căuta pe cele contrare pentru verificarea şi eliminarea celor incorecte.
Rolul nostru este să ne asigurăm că informaţiile sunt verificate, sursele sunt veridice, raţionamentul are logică, argumentele au consistenţa necesară susţinerii concluziilor şi informaţia este acţionabilă. Nu uitaţi cele cinci condiţii pentru success: R.C.O.C.O. – relevanţă, completitudine, obiectivitate, claritate, oportunitate.
Flexibilitate şi adaptabilitate – lumea se schimbă
Profesia analistului de intelligence se adaptează schimbărilor din societatea actuală prin integrarea instrumentelor informatice în activitatea de zi cu zi, comunicarea rapidă prin platforme de lucru colaborative, consolidarea cooperării între analişti şi operativi, aplicarea unor noi standarde de performanţă profesională. Dinamica accentuată a lumii de azi şi de mâine impune adaptarea serviciilor de informaţii la o nouă eră, una informaţională prin excelenţă. Cu siguranţă fenomenul Wikileaks sau Revoluţia Iasomiei vor reprezenta un punct de referinţă în această eră, aşa cum atentatele de la 11 septembrie 2001 au marcat profund şi au accelerat reformarea serviciilor de informaţii. Cuvântul de ordine în sfera structurilor de intelligence trebuie să fie adaptabilitatea şi, din acest punct de vedere, se remarcă importanţa prognozelor, inclusiv în ceea ce priveşte relaţia cu beneficiarii.
Am regăsit un astfel de demers la nivelul Biroului Directorului Serviciilor Naţionale de Informaţii din Statele Unite (ODNI) care, pornind de la ideea că beneficiarii nu vor mai fi la fel în viitor, a constatat că şi analiştii trebuie să răspundă unor nevoi diferite, adaptate la schimbările tehnologice. Profilul beneficiarului din anul 2015, elaborat de ODNI poate fi adaptat la situaţia ţării noastre, cu următoarele caracteristici:
– născuţi în anii 80, nu au amintiri semnificative în legătură cu perioada comunistă sau Războiul Rece;
– urmăresc ştirile pe internet, au crescut odată cu internetul, sunt familiarizaţi cu un conţinut generat de utilizatori (ex. YouTube, bloguri, wiki), au fost în acelaşi timp consumatori şi creatori de conţinut „la cerere” (on demand);
– evenimentele de tipul 9/11, Wikileaks, Revoluţia Iasomiei le-au schimbat modul de gândire (în privinţa serviciilor de informaţii);
– le place să rezolve sarcini multiple, lucrează cu uşurinţă în echipă;
– se află frecvent la a treia carieră (nu al treilea loc de muncă);
– munca la domiciliu (cu calculatorul) este un mod de viaţă;
– sunt pricepuţi în accesarea şi evaluarea rapidă a informaţiilor.
Putem previziona astfel că aşteptările beneficiarilor se vor schimba, fiind vorba de o altă generaţie de guvernanţi, familiarizaţi cu noile tehnologii.
Abstract
Analysis is regarded as the most difficult part of the intelligence cycle. Often analysis errors are blamed for intelligence failures. Although analysis is not as dangerous as the operative activity, it doesn`t mean that is less provoking. As a base rule analysts have to find those arguments that invalidate their hypothesis rather than confirm it.
Here are few suggestions on how to avoid analisys errors and how to provide accurate infrormations to decisionmakers.
Autor: Lucian Petraş
