Momente tensionate în activitatea de intelligence. „Surpriza” de la Pearl Harbour

Tema succesului sau a absenţei acestuia în misiunile serviciilor de informaţii generează dispute, de cele mai multe ori. Eșecul poate fi conceptualizat ca o problemă de avertizare, în oricare din cele trei etape ale acestui demers. În cazul avertizării politice, „ problema provine din creșterea tensiunii măreşte riscul ca descurajarea să nu reușească”. Avertismentul strategic oferă „indicații că inamicul mobilizează și desfășoară forțe, dispuse în conformitate cu un plan de atac”.Avertismentul tactic survine „detectării mișcărilor inițiale ale atacului propriu-zis”. Fiecare avertisment este un răspuns la dezvoltarea intențiilor inamice și la capabilitățile acestuia. Eșecul de a oferi avertizări în oricare din aceste etape poate duce la apariţia surprizelor.

Intelligence-ul are misiunea de a elimina surprizele prin oferirea către decidenţi a unor informaţii oportune, utile şi complete. Ca atare, se consideră că un „eşec” este generat de îndeplinirea necorespunzătoare a atribuţiilor profesionale de către o persoană sau o instituţie. Cu toate acestea, specialiştii domeniului apreciază că se poate, totuşi, ca misiunea să fie îndeplinită adecvat, dar consecinţele să fie nefavorabile. În domeniul politic, „surpriza” are, întotdeauna, o conotaţie negativă.

Interpretarea datelor, o sarcină delicată

Există însă şi situaţii în care decidenţilor li se oferă informaţia, dar aceştia nu dispun măsuri, subevaluând rapoartele primite. Se apreciază că şi această reacţie este tot o formă a eşecului intelligence-ului, care nu a anticipat acest risc. Comisia reunită a Congresului american (Joint Congressional Comittee) a concluzionat că aceasta a fost situaţia în cazul atacului de la Pearl Harbour. Concluzia a fost că au apărut erori în deciziile şefilor din armată. O opinie mai nuanţată a fost exprimată de Roberta Wohlstetter, într-un studiul despre Pearl Harbour, publicat în anul 1962, în care autoarea susţine că analiza deficitară a informaţiilor deţinute a condus la eşec.

În cea mai mare parte, eşecurile de analiză apar nu pentru că informaţia nu este cunoscută, ci din interpretarea eronată a datelor avute la dispoziţie. Analiştii au sarcina de a trasa linia de demarcaţie între zgomotul de fond şi „indicii”, iar metodele utilizate în acest scop sunt foarte importante.

Există mai multe perspective asupra acestei problematici. Cea pesimistă, promovată de Roberta Wohlstetter, susţine că nici în viitor nu se vor putea obţine rezultate mai bune, întrucât activitatea de analiză este una laborioasă, dificilă, plină de riscuri. Sherman Kent, profesor la Yale, supranumit părintele activităţii de analiză, consideră că aceasta poate fi îmbunătăţită prin implicarea unei resurse umane bine pregătite şi aplicarea de metode stiinţifice. Kent este contrazis de Roberta Wohlstetter, care a sugerat faptul că eşecurile sunt inevitabile, dar şi de alt teoretician al intelligence-ului, Richard Betts, care a afirmat că „eşecurile de intelligence nu sunt doar inevitabile, dar şi naturale”.

Simplificat, procesul de intelligence poate fi împărţit în trei etape: achiziţie, analiză şi diseminare. Primele două etape funcţionează relativ adecvat, însă diseminarea poate fi influenţată de existenţa unor false alarme precedente sau de percepţia consensuală a decidenţilor asupra probabilităţii mici de materializare a riscului. În fapt, majoritatea eşecurilor apar din considerente psihologiceː fie analiştii, fie decidenţii refuză să-şi adapteze raţionamentul la informaţiile nou apărute (rezistenţa la schimbare).

Viziunea reformistă consideră că eşecurile sunt generate mai degrabă de organizare şi limitări birocratice, deci de o coordonare necorespunzătoare, decât de caracteristici psihologice, context în care reforma intelligence-ului poate îmbunătăţi capacitatea de prognoză şi alertă.

Profesorul Amy Zagart a studiat activitatea CIA aşa cum a fost ea reflectată în 12 rapoarte apărute între 1991 şi 2001, sesizând că deşi au fost propuse 340 de reforme, majoritatea nu acopereau aspectele eseţiale. Se consideră însă că adevarata problema stă în modul de organizare, în ierarhiile şi specializarea în acest domeniu.
La originea surprizei pot sta medii familiare sau inamici militari convenţionali. Surprize pot veni şi din zona cyber. Cum poate reuşi intelligence-ul? Prin prevenirea sau controlarea surprizelor. Trebuie făcută distincţia între avertizările strategice (avertizări privind iminenţa războiului, detalii generale despre intenţii ostile, ameninţări nespecifice/grupuri teroriste, indicatori de creştere a agresivităţii) şi cele tactice (acestea din urmă ofera date despre localizarea inamicului, forţele de care dispune, detalii despre planul de atac, identificarea resurselor folosite).

Atacul de la Pearl Harbour, anticipat

Surpriza Pearl Harbour a fost investigată de 8 comisii oficiale care au concluzionat existenţa unor deficienţe organizatorice şi manageriale la nivelul forţelor navale şi maritime. Astfel, au existat suficiente avertizări însă decizionalii militari nu au adoptat măsurile impuse. Au existat şi voci care au clamat faptul că se ştia de atac dar s-a dorit atragerea Americii în război. Un rol important l-au avut îndemânarea şi capacitatea de inducerea în eroare a adversarului de care au dat dovadă japonezii.

Principalele informaţii deţinute înaintea anului 1941 prezentau locaţiile şi forţele japoneze. Aceste date fuseseră obţinute în urma interceptării comunicaţiilor japoneze. Cel mai secret cod japonez, utilizat de diplomaţii niponi, era cunoscut de americani. Procesarea informaţiilor din zona Pacificului se realiza in 3 centre, unul dintre acestea fiind la Pearl Harbour – Staţia HYPO condusa de Lt comandor Joseph Rochefort. Fiecare birou era responsabil pentru asigurarea suportului diferitelor categorii de operaţiuni şi nu toţi lucrau cu aceleaşi coduri japoneze.

Criptanaliştii erau cei care ar fi trebuit să coordoneze eforturile şi să contribuie la diseminarea expertizei. Informaţiile obţinute în urma decriptării codului japonez (numit şi PURPLE) erau accesibile doar pentru 10 persoane. Comandorii militari şi navali din Hawaii nu figurau pe listă. Li se trimiteau însă informări când se aprecia util, fără a li se preciza că provin din spargerea codurilor, fiind indicată ca sursă – o sursă de mare credibilitate. Imposibilitatea spargerii codului militar a generat sincope în informare. Pentru a suplini lipsurile s-au folosit metoda identificării direcţiei de provenienţă a semnalului radio, respectiv analiza traficului. Au fost folosite şi date furnizate de observatorii de coastă (ataşaţi militari, căpitani de vase şi comercianţi). Odată cu începutul războiului, informaţia a putut fi completată prin interogarea prizonierilor şi analiza documentelor găsite asupra lor.

Scenariul atacului

Este interesant că planurile militare şi exerciţiile anterioare atacului includeau varianta unui atac japonez surpriză. Această situaţie este susţinută de o notă a amiralului Bloch, întocmită pe 30 octombrie 1940, transmisă şefului operaţiunilor navale din Washington, pe tema securităţii flotei. Documentul l-a inspirat pe amiralul Richmond Turner, şeful planificării operaţiunilor navale în caz de război să pregătească o informare, în ianuarie 1941, în care avertiza că, în cazul unui razboi cu Japonia, acesta va fi declanşat ca urmare a unui atac surpriză asupra flotei sau bazei navale de la Pearl Harbour.

Un alt raport, datat 31 martie 1941, cunoscut ca Raportul Martin – Bellinger, a menţionat că un eventual atac realizat aerian ar putea fi devastator, mai ales că s-ar putea produce făra o atenţionare a intelligence-ului.

Un al treilea raport „Studiu asupra situaţiei aeriene din Hawaii”, întocmit de general maior Frederick Martin, şeful apărării aeriene din Hawaii evocă probabilitatea unui atac matinal.

Indicii ignorate

Câteva indicii strategice ar fi trebuit luate în considerareː schimbarea frecvenţei de emisie pe 1 noiembrie şi apoi pe 1 decembrie, pierderea contactului cu portavioanele (astfel nu li s-a putut stabili locaţia), codificarea mesajelor (în situaţia tensionării relaţiilor diplomatice se dispune folosirea unui anumit cod: „vânt dinspre est cu ploaie”, la sfârşitul prognozelor meteo), mesaje ultimative (trimiterea a 6 mesaje de la Tokyo către ambasada din Washington, în noiembrie 1941, în care se preciza că termenul limită de negociere cu SUA era de 25, apoi 29 noiembrie), distrugerea codurilor (pe 1 si 2 decembrie, Tokyo a ordonat câtorva posturi diplomatice să distrugă majoritatea codurilor şi maşinilor de codificat), semnale japoneze last-minute (un mesaj prin care se menţiona că Japonia va trimite răspunsul la propunerile americane în 40 părţi).

Au existat şi indicii specificeː raportul ambasadorului Grew din Japonia, din 27 ianuarie 1941, avertiza asupra posibilităţii unui atac surpriză cu toate forţele armate ale Japoniei, strângerea de informaţii de la consulatul din Honolulu despre flota de la Pearl Harbour de către ministrul japonez de externe, creşterea frecvenţei solicitării acestor rapoarte la două pe săptămână (despre acest ultim aspect agenţiile de intelligence din Washington nu au informat comandanţii militari din Hawaii). Ignorarea acestor date l-a făcut pe comandantul distrugatorului american USS WARD să nu fie sigur dacă declaşarea focului de către submarinul detectat la ora 4.55 reprezintă sau nu debutul ostilităţilor.

Receptivitatea decidenţilor

Există puţine dovezi care ar putea susţine o teorie a conspiraţiei potrivit căreia preşedintele dorea intrarea SUA în război şi a permis acest dezastru. În realitate, deşi un război cu Japonia părea inevitabil, nimeni nu a anticipat că momentul izbucnirii conflictului este atât de aproape.

Tiparul cognitiv al comandanţilor a reprezentat o problemă: deşi existaseră două rapoarte care avertizau asupra ameninţării, liderii militari nu luau în serios această posibilitate. Comandanţii operaţionali din HAWAII nu credeau, de asemenea, în iminenţa unui atac, sens în care pregăteau flota pentru operaţiuni ofensive.

Mai surprinzător decât atacul în sine este faptul că receptivitatea faţă de avertizările de intelligence a scăzut după atacul de la Pearl Harbour, în loc să crească. Neîncrederea a crescut, iar decidenţii politici au devenit mai sceptici. Astfel a fost posibil ceea ce a fost numit al doilea atac asupra Pearl Harbour, sau Operatiunea K. Aceasta s-a produs deşi criptanalistul militar Joseph Rochefort avertizase că Japonia ar putea trimite un zbor de recunoaştere.

Comandanţii militari au devenit receptivi la primirea informărilor, dar au rămas sceptici cu privire la conţinutul lor. De exemplu, amiralul Nimitz încuraja livrarea de materiale informative la orice oră, considerând că o informare strategică este de mare utilitate, însă nu credea toate rapoartele.

Analizând literatura de specialitate, constatăm că atacurile surprinzătoare reușesc, deși, în majoritatea cazurilor, avertizările cu privire la ele au fost disponibile în prealabil. Profesorul american Erik J. Dahl, specialist în probleme de securitate naţioanală, contestă eșecul în intelligence şi susține că suprizele se produc deoarece avertismentele importante se pierd în zgomotul de fond sau deoarece funcționarii serviciilor de informații nu au imaginație și nu colaborează pentru a „conecta punctele” informațiilor disponibile. Comparând cazurile de insuficiență a datelor cu succesul de intelligence, Dahl constată că, cheia succesului nu este mai multă imaginație sau o analiză mai bună, ci o selecţie mai bună a reursei de intelligence, precisă și tactică, combinată cu disponibilitatea decidenților de a asculta și să acționa utilizând avertizările primite de la personalul lor de informații.

Abstract

The subject of intelligence service failure to fulfill its mission is one that generates disputes and inflates spirits.

Failure can be conceptualized as a warning failure in any of the three stages of the warning process: the political warning, the strategic warning and the tactical warning. Every warning is a response to the development of enemy intentions and capabilities. Failure to give a warning at any stage can lead to surprise. The mission of intelligence is to eliminate surprises by providing the decision makers with timely, useful, and complete information.

In some cases decision-makers are given the information, but they neglect the adoption of measures, underestimating the reports received. It is appreciated that this is also a form of the failure of the intelligence, which has not taken forward measures to eliminate this risk. The Joint Congressional Committee concluded that this was also the case with Pearl Harbor. It concluded that errors occurred in the decisions of the army chiefs.

„Surprise” Pearl Harbor was investigated by eight official commissions that concluded organizational, managerial flaws in naval and maritime forces. So there were enough warnings, but the military decision-makers did not take the necessary measures. There were also voices that cleared the fact that it was known to be attacked but wanted America to war in war. Surely the skill and deception practiced by the Japanese had their share.

Autor: Georgiana Şuteu