Este, deja, un adevăr unanim acceptat faptul că actuala eră de globalizare a informaţiei şi disoluţie a monopolurilor asupra cunoaşterii şi circulaţiei ideilor (din sfera privată, academică ori instituţională), caracterizată printr-o multiplicare fără precedent a datelor şi informaţiilor şi un acces tot mai extins şi mai rapid la acestea, impune necesitatea reevaluării paradigmei „clasice” a activităţii de informaţii, atât din punct de vedere structural, cât şi metodologic.
În contextul în care majoritatea structurilor de intelligence (îndeosebi din zona euro-atlantică) încearcă să se adapteze la noul mediu de securitate, componenta analitică a devenit un factor esenţial în „competiţia” angajată cu ceilalţi actori din „piaţa informaţională”, servicii speciale ori structuri private de analiză.
Tendinţa este acut resimţită de structurile de intelligence, care se confruntă cu un veritabil „diluviu” informaţional, ca urmare a „exploziei” surselor deschise, al creşterii gradului de acces la acestea, dar şi ca urmare a fluctuaţiilor noului mediu de securitate.
Creşterea exponenţială a ofertei informaţionale (suprainformarea) tinde să redirecţioneze eforturile dinspre căutarea informaţiei către rafinarea instrumentarului de interpretare a acesteia şi extinderea cooperării interagenţii, în vederea îmbunătăţirii procesului de „intelligence sharing” şi realizării de analize integrate.
Pentru a răspunde acestor cerinţe, structurile de intelligence au adoptat o atitudine duală: pe de o parte, şi-au sporit capacitatea de adaptare individuală şi, pe de altă parte, au acceptat coordonarea efectivă şi integrarea rezultatelor proprii – prin dezvoltarea de comunităţi de informaţii.
Din această perspectivă, mecanismele şi procedurile specifice comunităților de infromații au suferit o transformare conceptuală, având origini în teoria sistemelor complexe, cheia modernizării fiind creşterea capacităţii de împărtăşire a informaţiilor, în vederea asigurării unui răspuns faţă de noile provocări de securitate, prin creşterea performanţei de grup a agenţiilor componente ale unei comunităţi de informaţii.
Reforma serviciilor de informaţii din SUA, iniţiată după evenimentele din 2001, centrată pe înfiinţarea comunităţii americane de informaţii şi instituirea funcţiei de director naţional de informaţii (DNI), a reprezentat un moment important în asumarea, de către celelalte comunităţi de informaţii, a schimbării în domeniul intelligence.
De ce este nevoie de o comunitate de informaţii?
De regulă, serviciile de informaţii desfăşoară activităţi similare şi chiar cvasiidentice, folosesc metode şi mijloace identice ori asemănătoare şi furnizează produse similare ca tipologie (analize de nivel tactic sau strategic).
Teoretic, ceea ce le deosebeşte sunt competenţele legale, ţintele abordate şi substanţa concretă a produselor, însă, în practică, aceste deosebiri sunt adeseori estompate, iar suprapunerile şi paralelismele devin fapt cotidian.
Comunităţile de informaţii care dispun de mecanisme funcţionale eficiente reuşesc eliminarea paralelismelor, suprapunerilor şi redundanţelor, acestea fiind expresia sintetică a deficienţelor care decurg din derularea simultană a unor activităţi identice de către entităţi distincte.
În funcţie de gradul de funcţionalitate atins, acestea asigură o gestionare mai bună a resurselor, practici uniforme şi considerabil mai eficiente – inclusiv în termeni de costuri – de atragere, formare şi dezvoltare a capitalului uman, eficienţă ridicată a operațiunilor și calitate înaltă a produselor informaționale.
Mai mult, în condiţiile în care beneficiarii produselor informaţionale tind să prefere o adaptare a volumului de informare la bugetul de timp extrem de redus de care dispun, aceştia apreciază furnizarea de concluzii analitice unice şi cu cel mai înalt grad de certitudine permis de cunoaşterea informativă la nivel naţional.
Nu în ultimul rând, constituirea unor comunităţi de infor maţii moderne poate remedia tocmai inoportunitatea angajării de resurse analitice ori operaţionale pe eşantioane parţiale ale cunoaşterii informative naţionale în legătură cu un subiect dat.
Principalul argument este legat de analiza integrată
În accepţiune clasică, analiza informaţiilor este definită ca fiind „un proces de transformare a datelor primare în cunoştinţe exacte, relevante şi utilizabile, dar şi o combinaţie de procese prin care datele colectate sunt interpretate sistematic pentru a produce informaţii utile şi recomandări acţionale”.
Analiza informaţiilor în domeniul securităţii naţionale reprezintă segmentul „de mijloc” al activităţii de intelligence între activitatea de căutare şi obţinere a informaţiilor şi cea de informare a factorilor de decizie în stat.
În acest cadru, analiza informaţiilor este, în egală măsură, un proces şi un produs: este un proces care presupune parcurgerea unor etape clar definite metodologic (proceduri, tehnici şi operaţiuni) de căutare, selectare, ordonare şi transformare a datelor primare în produse informaţionale relevante, pertinente şi oportune atingerii unor obiective de securitate (identificarea ameninţărilor, vulnerabilităţilor şi potenţialelor surse de risc pentru securitatea naţională).
În cadrul procesului de reconceptualizare a paradigmei în analiza de intelligence s-au accentuat preocupările de reevaluare a conceptului de analiză integrată sau multi-sursă. Tradiţional, aceasta era înţeleasă drept multitudinea de surse disponibile unei agenţii, însă, în prezent, „multi” este perceput drept totalitatea cunoaşterii accesibile comunităţii în ansamblul său.
Mai mult, „multi-sursă” (sau toate sursele) pare să nu mai fie termenul descriptiv şi potrivit nici măcar ca metaforă, deoarece leagă totul de sursă şi de segmentul de culegere a informaţiilor. Ceea ce pare mai adecvat este un termen care să sugereze orice este posibil pentru a soluţiona o problemă, cu utilizarea tuturor mijloacelor disponibile. Astfel, „multi” se aplică atât metodelor (“multimetodologic”), disciplinelor („multidisciplinar”) şi perspectivelor de abordare („multiperpectivă”), fiind, probabil, tot atâtea moduri de analiză mai sugestive şi mai actuale decât „analiza multisursă”. Aceste evoluţii ale conceputului sunt în corelaţie directă cu faptul că beneficiarii doresc ca informaţia care le este transmisă să se bazeze pe absolut orice este cunoscut în materie.
Integrarea ca proces, la nivelul unei comunităţi de informaţii, depinde de trei cerinţe-cheie:
– existenţa şi definirea unei probleme concrete;
– reunirea de grupuri analitice (diferite) în cadrul unei singure organizaţii preferabil şi în aceeaşi locaţie sau cel puţin constituirea de echipe virtuale de analişti care pot acţiona împreună/complementar prin intermediul unor reţele securizate ale comunităţii;
– înzestrarea analiştilor cu atributul/atribuţia influenţării modului de orientare a dispozitivului de culegere (în caz contrar, întregul demers de integrare poate fi sortit eşecului).
Identificarea celei mai potrivite soluţii pentru integrarea optimă a informaţiilor disponibile relevante pentru un subiect sau set de subiecte în evaluări analitice coerente şi utile beneficiarilor reprezintă cea mai importantă provocare a analizei de intelligence contemporane.
Agregarea tuturor informaţiilor necesită, însă, un cadru managerial de o factură diferită de cel tradiţional. Profesionalismul, în acest context, capătă alt conţinut, diferit de specializarea îngustă şi bazată pe o experienţă continuă şi îndelungată în acelaşi domeniu. Aşa cum a dovedit şi restructurarea comunităţii americane de informaţii, soluţia managerială mai potrivită a venit din afara sistemului agenţiilor de securitate, dintr-o zonă familiarizată cu analiza de intelligence, dar aflată în structura Departamentului de Stat.
Pledoaria în favoarea analizei integrate a culminat cu concluzia anchetei în cazul 11 septembrie 2001, care a evidenţiat deficienţele din sistemul american de securitate, în special limitele cooperării între agenţii şi absenţa unei instituţii care să integreze informaţiile provenite de la acestea.
Din aceste considerente, conceptul de comunitate de informaţii a evoluat de la accepţiunea generală, respectiv suma/totalitatea entităţilor structurale dintr-o ţară, care au ca obiect de activitate colectarea, prelucrarea şi diseminarea de informaţii în serviciul administraţiei statului, către accepţiunea specializată, respectiv reţeaua funcţională a autorităţilor publice din sistemul securităţii naţionale, bazată pe unitatea de scop, obiective şi strategie, asigurată prin informaţiile furnizate de structurile componente.
Procesul de analiză integrată în unele comunităţi de informaţii
SUA
Încă din anii ’80, atât cercetători independenţi, cât, mai ales, membri ai comisiilor Congresului, cu rol de control al activităţilor de informaţii, au susţinut necesitatea constituirii unei autorităţi de informaţii la nivel naţional, care să coordoneze agenţiile americane de informaţii şi să furnizeze suport informaţional de actualitate, mai bine adaptat unui număr mare de utilizatori, cu cerinţe diferite şi deseori concurente.
Atentatele de la 11 septembrie 2001 au relevat inabilitatea CIA şi FBI de a coopera în identificarea şi analizarea datelor disparate care relevau iminenţa atacurilor şi au constituit factorul declanşator al reformei serviciilor de informaţii prin lansarea Strategiei de Prevenire a Terorismului şi instituirea funcţiei de Director al Serviciilor Naţionale de Informaţii.
În ceea ce priveşte procesul de analiză, reforma a impus schimbarea culturii comunităţii informaţionale americane şi eliminarea unor cutume remanente, specifice fiecărei agenţii, rezultat al mandatelor şi competenţelor unice pe care le aveau acestea.
Din perspectivă evolutivă, până la atentatele din 2001, comunitatea americană de informaţii, serios consolidată numeric în perioada Războiului Rece, a acţionat uneori impropriu, nu ca o comunitate bazată pe colaborare.
De multe ori analiştii nu şi-au cunoscut omologii din alte agenţii, iar împărtăşirea celor mai bune practici („lecţii învăţate”) şi opinii au reprezentat, mai degrabă, excepţii. Acest mod de lucru, specific Războiului Rece, caracterizat prin procesarea informaţiilor în mod independent, la nivelul fiecărei agenţii, a devenit un instrument frenator în contextul afluxului informaţional şi al necesităţii de întărire a capacităţilor de reacţie rapidă.
Studiu de caz: ODNI
ODNI (Biroul Directorului Comunităţii Naţionale de Informaţii a SUA) a fost înfiinţat în decembrie 2004 (şi a devenit operaţional în aprilie 2005) şi reprezintă:
– structura de gestionare şi control al activităţii serviciilor de informaţii, sub toate aspectele (operativ, analiză, resurse umane şi bugetare, audit şi inspecţie);
– „piaţa de personal”, bazată pe mişcarea cadrelor între agenţii în scopul utilizării eficiente a capacităţilor individuale;
– mediul de utilizare extensivă a tehnologiilor informatice şi din alte domenii, cu aplicaţii specifice;
– integratorul bazelor de date existente în ansamblul comunităţii;
– nodul de convergenţă a fluxurilor de informaţii primare furnizate de toate agenţiile;
– cadrul formal de dialog între analiştii agenţiilor şi de acces la toate informaţiile primare disponibile în cadrul comunităţii de informaţii;
– catalizatorul confruntării între viziuni şi argumentaţii analitice diverse;
– coordonatorul procedurii de briefing al principalilor beneficiari;
– emitentul informării zilnice pentru preşedintele SUA;
– receptorul central al reacţiilor şi cererilor beneficiarilor de informaţii.
Apariţia ODNI a stimulat dezvoltarea unei culturi analitice colaborative, liantul acesteia fiind accesul larg la informaţiile primare (row intelligence), al analiştilor din toate cele 16 agenţii, în baza principiului „need to know”, fapt ce a facilitat confruntarea de viziuni construite pe un set unic de premise.
Prin Centrul operativ, ODNI este conectat la fluxurile de informaţii primare care îi sunt destinate şi tot aici se realizează distribuirea, către analişti, a informaţiilor pe criteriul expertizei.
Între analiştii cu exper tize identice sau complementare există legături informale, rezultate ale practicii de mişcare a personalului între diversele agenţii, participării la evenimente şi manifestări din mediul academic şi încurajării relaţiilor interpersonale atât între analişti, cât şi între analiştii de intelligence şi reprezentanţii unor structuri private de analiză.
Mai mult, în cadrul comunităţii americane de informaţii, aceste legături au fost catalizate, în plan profesional, de sistemul de comunicaţii interagenţii, inclusiv prin intermediul elaborării „cărţii de telefon” a comunităţii analiştilor (cu respectarea tuturor precauţiilor specifice).
Pe acest fond, ODNI a dezvoltat mecanisme de consultare interagenţii, acestea constituind fundamentul redactării „National Intelligence Estimates”, prin integrarea contribuţiilor fiecărui centru de expertiză. În prezent, decizia de elaborare a unui produs analitic se face în urma unei consultări interagenţii, produsul informaţional urmând a fi supus dezbaterii prin postare pe web-ul interagenţii (instrument central de verificare a ipotezelor şi concluziilor).
Produsele informaţionale propuse pentru Buletinul de informare zilnică a preşedintelui SUA (President’s Daily Brief – PDB) sunt elaborate de fiecare agenţie, potrivit atribuţiilor, însă parcurg procesul de asigurare a calităţii prin consultarea interagenţii. În esenţă, acest circuit are rolul de a stimula creşterea gradului de obiectivitate în evaluarea informaţiilor primare şi integrarea acestora într-un produs informaţional coerent, furnizând, totodată, un factor motivaţional extern suplimentar.
Eventualele puncte de vedere divergente pot face obiectul unor note speciale dacă nu au fost conciliate, beneficiarului fiindu-i adusă la cunoştinţă existenţa unor viziuni diferite, în cadrul comunităţii de informaţii, cu privire la subiectul în cauză.
Personalul angajat în activităţile de analiză la ODNI se cifrează în prezent la cca. 500 de analişti, detaşaţi de la fiecare agenţie, selecţionarea reprezentând un atu în dezvoltarea profesională ulterioară.
Pentru înlăturarea carenţelor existente pe palierul analitic, comunitatea americană de informaţii a investit semnificativ în instruirea specialiştilor în domeniu. În vederea dezvoltării capacităţilor analitice (analytic tradecraft):
– au fost instituite structuri dedicate (analytic tradecraft cells) pentru aplicarea metodelor de analiză (spre exemplu, identificarea tehnicilor de analiză potrivite unui anumit proiect sau task-force) şi acordarea de asistenţă analiştilor în munca de zi cu zi;
– se apelează, în mod, frecvent la reprezentanţi ai mediului academic sau experţi din afara comunităţii de informaţii;
– este încurajată participarea analiştilor de intelligence la conferinţe tematice organizate de asociaţiile academice sau de organizaţii neguvernamentale;
– sunt organizate fie cursuri specializate (tradecarft oriented) care au legătură cu domeniul de expertiză al analiştilor, fie sesiuni dedicate „lecţiilor învăţate”.
În afara programelor de dezvoltare a expertizei şi aptitudinilor analitice, un loc central, la nivelul comunităţii americane de informaţii îl ocupă preocupările de achiziţionare a unor softuri de ultimă generaţie care să faciliteze culegerea şi selectarea informaţiilor HUMINT sau ale celor OSINT, în baza unor criterii de căutare prestabilite (smart search).
De asemenea, modalitatea de lucru asumată în cadrul ODNI, de utilizare a unor platforme informatice colaborative determină consolidarea legăturilor interpersonale profesionale între analişti aparţinând unor agenţii diferite şi facilitează manifestarea unui spirit de emulaţie în interiorul „corpului analiştilor”, permiţând, totodată, eliminarea unor erori analitice.
Marea Britanie
Atentatele teroriste din SUA, dar, mai ales, cele de la Londra, din iulie 2005, au indus modificări consistente în abordarea, de către autorităţile de la Londra, a ameninţărilor de securitate.
Cadrul de acţiune a structurilor cu responsabilităţi în domeniu a fost trasat prin „Strategia naţională de securitate a Marii Britanii – Securitatea într-o lume interdependentă” (apărută în 2008, revizuită în 2009), care defineşte principalele riscuri şi ameninţări (terorismul internaţional, armele de distrugere în masă, conflictele şi statele instabile, pandemiile şi criminalitatea transfrontalieră), stabileşte obiectivele şi planurile de activitate ale tuturor agenţiilor şi departamentelor cu responsabilităţi în domeniu şi prefigurează refor mele destinate integrării demersurilor naţionale în materie de securitate.
Comunitatea britanică de informaţii reuneşte următoarele structuri de informaţii – serviciul de securitate (The Security Service MI-5), serviciul de informaţii externe (Secret Intelligence Service MI-6), serviciul de informaţii obţinute prin mijloace tehnice şi de securitate a comunicaţiilor guvernamentale (Government Communications Headquartes – GCHQ) şi serviciul de informaţii militare (Defence Intelligence Staff – DIS) – în cadrul unui mecanism complex de coordonare politică, control democratic, integrare analitică şi coordonare operativă, asigurat de structuri specializate din spectrul guvernamental.
Comisia ministerială pentru serviciile de informaţii (Ministerial Committee on the Intelligence Services – CIS), Comisia pentru servicii de informaţii şi de securitate (Intelligence and Security Committee – ICS) şi Comisia mixtă pentru serviciile de informaţii (Joint Intelligence Committee – JIC).
Serviciile britanice de informaţii nu realizează analiza şi evaluarea informaţiilor. Ele transmit beneficiarilor informaţii primare dintr-o singură sursă (single source intelligence). Procesul de analiză a informaţiilor are loc la nivelul JIC.
Studiu de caz: JIC
Joint Intelligence Committee este structura centrală, specializată în planificarea şi analiza integrată a informaţiilor de securitate naţională, coordonarea demersurilor operative ale serviciilor şi evaluarea performanţei acestora în realizarea planului de căutare a informaţiilor (derulând, anual, un audit în acest scop).
Comisia este compusă din şefii serviciilor de informaţii, funcţionari superiori în ministerele principale (externe, comerţ şi industrie, finanţe, apărare, interne) şi reprezentanţi ai Guvernului, dintre care unul asigură preşedinţia. Se întruneşte o dată pe săptămână.
Între structurile executive permanente, care asigură activitatea JIC, Colectivul de analiză (Assessment Staff – AS) este compus din circa 35 de analişti cu experienţă, detaşaţi de la serviciile componente.
Baza informaţională a JIC este alimentată de fiecare structură componentă a comunităţii de informaţii. Informaţiile recepţionate sunt, în principal, împărţite în trei categorii:
– informaţii primare – rapoarte de teren, informaţii monosursă şi monosubiect, îmbogăţite cu aprecieri operative privind sursa, condiţiile operative de obţinere şi calitatea informativă (sunt reprezentative pentru contribuţia MI-6 şi GCHQ);
– analize operaţionale, evaluări ale informaţiilor tactice privind un fenomen sau descrieri ale situaţiei operative într-un spaţiu, obiectiv sau problemă (de regulă, contribuţiile DIS şi MI-5, dat fiind profilul profund tactic şi operaţional al informaţiilor cu care operează în câmpul operativ);
– informaţii OSINT – puse la dispoziţie de toate capacităţile existente în cadrul comunităţii.
Pentru a-şi îndeplini funcţia de informare strategică a principalilor beneficiari în stat, JIC elaborează produse informative:
– zilnice – buletin cu trei-cinci subiecte de maxim interes pentru beneficiari (informaţii curente), într-o prezentare succintă, dublat de analize detaliate în note separate (sunt aprobate de şeful AS, care face şi recomandări de lectură într-o notă personală);
– săptămânale două-trei produse de evaluare naţională agreate în cadrul reuniunii la nivel înalt a JIC (temele includ evoluţii curente de importanţă majoră şi proiecţii pe diverse termene privind fenomene de interes pentru securitatea naţională).
Excepţie fac informaţiile pe profil antiterorist, care sunt concentrate la nivelul Joint Terrorism Analysis Centre (Centrul de analiză integrată pe profil de terorism – JTAC), care este responsabil pentru evaluarea ameninţării teroriste, stabilirea nivelului de alertă, emiterea de avertismente timpurii şi cunoaşterea în detaliu a organizaţiilor şi reţelelor teroriste. Prin contrast, JIC evaluează fenomenul pe palierul strategic, prin plasare în context geopolitic şi economic regional sau global.
La nivelul JIC este integrat Planul de priorităţi informative naţionale – nevoile de informaţii care presupun şi justifică acţiunea sistematică a serviciilor – acesta fiind aprobat de CIS.
Demn de remarcat din perspectiva necesităţii formării şi pregătirii analiştilor de informaţii este faptul că, la nivelul comunităţii britanice de informaţii, a fost înfiinţată funcţia de director profesional pe probleme privind analiza informaţiilor (Professional Head of Intelligence Analysis – PHIA).
Rolul PHIA este de a îmbunătăţi coordonarea şi de a obţine rezultate mai bune în activitatea de recrutare, instruire, în ceea ce priveşte metodologia şi managementul carierei analiştilor din cadrul comunităţii de informaţii, precum şi de a acoperi lacunele şi de a evita paralelismele în procesul analitic.
Directorul profesional pe probleme privind analiza informaţiilor deţine un rol important în asigurarea unei pregătiri eficiente privind analiza informaţiilor şi a îmbunătăţirii cooperării între analiştii din întreaga comunitate de informaţii.
Echipa PHIA a promulgat un cadru de competenţă analitică pentru dezvoltare profesională şi desfăşoară un studiu cu privire la capacităţile analitice din cadrul comunităţii de informaţii. În ceea ce priveşte instruirea şi managementul, au fost dezvoltate şi introduse o serie de cursuri în vederea acoperirii golurilor percepute în domeniul pregătirii profesionale, al asigurării unei metodologii analitice unitare şi al cursurilor pentru numirea în funcţii de conducere, precum şi al asigurării unei pregătiri profesionale avansate şi performante.
Similar, în 2006, DIS a numit un înalt funcţionar civil în postul de director profesional pe probleme privind analiza informaţiilor, pentru a completa activitatea desfăşurată de PHIA în cadrul Biroului guvernamental. Această activitate a revenit ulterior în sarcina adjunctului directorului serviciilor de informaţii militare (DCDI), în calitate de „expert” al DIS, care este responsabil de asigurarea unor abilităţi şi capacităţi analitice pe măsura unor necesităţi viitoare, precum şi de dezvoltarea carierei profesionale a analiştilor, astfel încât să le fie deschis accesul la cele mai înalte funcţii din cadrul organizaţiei.
Acest ultim aspect are un important caracter motivaţional pentru corpul analitic al comunităţii, fapt de natură să garanteze performanţe de excepţie. Nu în ultimul rând, aspectul reprezintă o transformare culturală, ca urmare a creşterii rolului analizei în establishment-ul britanic de intelligence.
– va urma –
Autor: Ionel Nițu
