Resursa umană este unanim recunoscută ca fiind principalul capital al comunităţii de intelligence, rezultat al unor proceduri riguroase şi complexe de selecţie a ofiţerilor de informaţii. Practic, din momentul selecţiei, viitorul ofiţer de informaţii va parcurge, în mod constant, diverse etape de evoluţie în carieră şi provocări menite să îi testeze propriile limite, pentru a ţine pasul cu dinamica şi cerinţele mediului de securitate.
Dincolo de pregătire şi aptitudini personale, un rol principal în formarea ofiţerilor de informaţii îl au modelele preluate din practică, în urma interacţiunii cu ofiţerii experimentaţi, maturizaţi profesional, dar şi în urma contactului cu rigorile organizaţiei.
Un sondaj efectuat prin chestionarea unor ofiţeri aflaţi la debutul carierei, asupra propriei perspective în activitatea de intelligence, a arătat că aceştia au estimat o perioadă cuprinsă între 1 lună şi 1 an pentru atingerea nivelului optim de performanţă şi integrare organizaţională. Un aspect interesant rezultat din chestionarea subiecţilor l-a reprezentat faptul că aceştia aveau vârste diferite la încadrare, unii cu experienţă anterioară în activitatea civilă, iar alţii, absolvenţi de dată recentă ai studiilor academice de securitate.
Răspunsurile reflectă nu doar percepţia debutanţilor asupra noţiunii de carieră militară, ci mai ales importanţa responsabilităţii pe care o poartă organizaţia în formarea viitoarelor generaţii de ofiţeri de informaţii.
Integrarea resursei umane
În realitate, formarea unui ofiţer de intelligence presupune un proces de minim 3-5 ani, timp în care organizaţia urmăreşte dezvoltarea potenţialului individului şi a motivaţiei pentru cariera militară, responsabilizarea acestuia, asigurarea confortului psihologic, a sentimentului de apartenenţă la o echipă solidă, în care ofiţerii experimentaţi trebuie să îşi asume în mod responsabil integrarea debutanţilor în activitate.
În perioada de debut, se evidenţiază formele primare de integrare: contactul cu realităţile organizaţiei (prezentarea colegilor, a condiţiilor fizice de muncă, fişa postului, managementul); integrarea profesională (adaptarea la specificul locului de muncă, înţelegerea responsabilităţilor şi a procedurilor interne); socializarea în organizaţie (dezvoltarea relaţiilor interpersonale cu membrii colectivului, asimilarea unor aspecte care nu sunt neapărat statuate prin regulamente explicite, ci ţin de climatul organizaţional informal, fără deprinderea unor prejudecăţi profesionale).
Membrii instituţiei militare ajunşi la maturitate profesională se disting prin disponibilitatea de a-i integra, din toate punctele de vedere, pe cei nou-veniţi, iar strategia de integrare trebuie adaptată în funcţie de temperamentul debutantului, compatibilitatea cu specificul postului (demonstrată pe parcurs), nivelul de implicare şi înţelegere, abilităţile de comunicare, gradul de empatie, aspiraţiile realiste ale acestuia, dar şi atitudinea avută în momentul în care realitatea nu a confirmat aşteptările.
Am remarcat, în practică, spiritul competitiv al ofiţerilor debutanţi şi dorinţa de ascensiune profesională rapidă sau de obţinere a unor recompense, fără parcurgerea unor etape esenţiale pentru atingerea performanţei. Aici intervine rolul formatorilor în consilierea şi menţinerea nivelului de motivare a debutanţilor, prin aplicarea unui sistem echitabil de recompensare a rezultatelor.
Foarte importantă este disponibilitatea persoanelor bine pregătite de a se implica în procesul de formare. Au existat situaţii în care ofiţeri cu un portofoliu profesional consistent, aflaţi în diferite funcţii de conducere, au fost orientaţi mai degrabă spre performanţe şi rezultate operaţionale imediate, fără a dispune de timpul necesar formării debutanţilor.
Rolul modelelor într-o organizaţie
Din această perspectivă, construcţia piramidală a ierarhiei militare poate fi privită ca un element de rigiditate organizaţională. Însă, analizând dinamica modelelor de evoluţie în carieră din ultimii ani, în contextul procesului de reformă a Serviciului Român de Informaţii, pot fi remarcate instrumente de mobilitate şi flexibilitate a resursei umane. Astfel, ofiţeri aflaţi în diverse etape ale carierei militare (nu neapărat debutanţi) au posibilitatea explorării altor zone de competenţă pentru a-şi dezvolta propria carieră, în funcţie de compatibilităţile profesionale descoperite pe parcurs.
Structurile de management al resurselor umane din cadrul organizaţiilor militare susţin integrarea organizaţională a noilor generaţii de ofiţeri, prin popularizarea strategiilor de integrare în interiorul organizaţiei şi prin evidenţierea zonelor care pot contribui la formarea debutanţilor.
Pe de altă parte, prin prisma propriei implicări în consilierea profesională şi a interacţiunii directe cu ofiţeri aflaţi la diverse niveluri de experienţă şi vechime în cariera militară, am remarcat tendinţa cvasiunanimă de preluare a amprentei comportamentale şi profesionale a modelelor de succes aflate în proximitate.
Din această perspectivă, nu există o „reţetă a succesului”, ci elemente de conduită morală şi profesională bazate pe inteligenţă, echilibru, loialitate şi disciplină.
Similar, climatul organizaţional la nivel macro contribuie la formarea conduitei socio-profesionale a membrilor organizaţiei, prin perpetuarea standardelor de performanţă şi asimilarea unor valori compatibile cu statutul ofiţerului de informaţii. Principalii factori care contribuie la normalitatea climatului organizaţional sunt reprezentaţi de formarea echipelor în funcţie de compatibilităţile între indivizi, omogenizarea stilului de lucru şi recunoaşterea potenţialului ofiţerilor din partea managementului organizaţiei. În funcţie de profilul psihologic al membrilor colectivului, diversele forme de recompensă produc efecte pozitive în motivarea echipei. Probabil contrar anumitor aşteptări, în practică s-au dovedit eficienţi factorii subiectivi de motivare (încredinţarea unor misiuni cu dificultate ridicată, aprecierea în cadrul unor reuniuni informale etc.), în comparaţie cu alte tipuri de recompense militare.
Căutarea unor noi provocări
Dacă anterior, am accentuat ideea de alegere a modelului organizaţional la debutul în carieră, nu trebuie să neglijăm debutul în alt domeniu de activitate, deoarece există situaţii în care ofiţeri cu vechime în organizaţia de intelligence schimbă domeniul de competenţă, pentru a-şi testa versatilitatea profesională sau pentru a înfrunta noi provocări în carieră. În cazul acestora, beneficiile pentru organizaţie se materializează mai repede, deoarece aceşti ofiţeri sunt deja integraţi organizaţional şi au atins maturitatea profesională, însă doresc să exploreze domenii şi alte domenii.
Asemenea situaţii se înregistrează frecvent şi sunt o dovadă a transparenţei şi flexibilităţii organizaţionale. De altfel, conform standardelor în managementul resurselor umane, adoptate la nivel instituţional, este recomandată o schimbare ciclică a traseului în carieră, pentru dezvoltarea competenţelor profesionale şi motivarea suplimentară a membrilor organizaţiei. Abordarea este parte a strategiei de reformă instituţională şi reduce specializările limitate la anumite segmente ale activităţii, în favoarea creării unei resurse umane competitive şi flexibile.
Abstract
The human resource is universally acknowledged in the intelligence community as the main resource. Due to its central role, rigorous and complex procedures of selection and employment are carried out. As a matter of fact, properly training an intelligence officer can take 3 to 5 years. From an organizational point of view, this training aims to develop personal skills and motivation, to empower the junior officers, ensuring psychological comfort and to shape the feeling of affiliation to a team, where senior officers help their younger colleagues. An important part in intelligence training and professional development is played by role models. That means interacting with experienced officers, professionals who are aware of the organizational needs. The organizational climate as a whole impacts the social behavior and professional excellence of the military intelligence personnel.
Autor: Marina Gheorghe
