“Pentru producător, consumatorul ideal este acela care este conştient de ceea ce nu ştie.” Mark Lowenthal
Delimitări conceptuale
O explicitare conceptuală a sintagmei – briefing – este imperios necesară în uvertura prezentului studiu, având în vedere caracterul de noutate pe care îl comportă, nu atât pe terenul literaturii de specialitate din domeniul securităţii naţionale, cât în câmpul muncii de informaţii.
Termen de origine anglo-saxonă, briefingul denominează transmiterea mesajului informativ către beneficiarul informării de către deţinătorul de informaţie şi expertiză (recomandabil ofiţer analist), în mod direct (prin viu grai, dispunând şi de suport scris, în format hârtie sau electronic), având ca target catalizarea demersului de informare în vederea materializării sau adoptării unei decizii de către beneficiar. Pornind de la definiţia stricto senso oferită de dicţionare, briefingul este acel „act sau moment în care se oferă instrucţiuni exacte/precise sau informaţie esenţială”.
Studiul în cauză nu aspiră la a fi unul exhaustiv, demers greu materializabil din rigorile impuse de limita de spaţiu, ci îşi propune să evidenţieze o tendinţă care se manifestă în cadrul serviciilor de informaţii străine (cu precădere după producerea unor evenimente punctuale: atentatul din septembrie 2001, intervenţia trupelor americane în Irak în 2003), semnalând rentabilitatea pe care ar putea-o avea asupra unui serviciu de intelligence, precum şi aspectele particulare pe care le comportă.
Demersul nostru va încerca să răspundă la întrebări care vin să legitimeze ideea că în reformarea serviciilor de intelligence şi pentru o mai bună conştientizare de către beneficiar a problemelor de securitate naţională şi a nevoii de a acţiona în vederea eliminării sau limitării riscurilor pe palierul securităţii naţionale, diseminarea informaţiilor prin briefing poate facilita determinarea unei decizii; astfel, studiul nostru va încerca să ofere răspunsuri argumentate după cum urmează: ce presupune briefingul?, de ce ar trebui implementat şi în ce mod? cine îl poate efectua şi ce calităţi ar trebui să aibă?, de la ce nivel de conducere ar trebui coordonat?, cum trebuie să se deruleze?
Premise care fac necesară introducerea unui serviciu de briefing
Valenţele care recomandă introducerea briefingului în serviciile de intelligence ce nu dispun de acest mecanism decurg din însăşi deficienţele identificate în planul valorificării informaţiilor, determinate fie de carenţe în înţelegerea mesajului informativ, fie de insuficienta conştientizare a rolului pe care o decizie corespunzător adoptată în urma unei informări o are în funcţionarea „sănătoasă” a statului, implicit a societăţii. Corolarul acestor premise îl constituie rolul deţinut de consumatorul de intelligence, exponent politic ce deţine pârghiile de acţiune sau valorificare, reprezentând, pe fond, mobilul principal pentru care este conceput briefingul.
Rolul beneficiarului legal în cadrul ciclului de informaţii este foarte important pentru eficienţa activităţii de asigurare a securităţii naţionale, motiv pentru care se impun a fi prospectate paradigme multiple de configurare a relaţiei producător consumator şi de captare a feedback-ului, care să permită ajustări permanente ale culegerii şi analizei informaţiilor.
De aici decurge scopul primordial al briefingului – cel de a informa – şi obiectivele sale intrinseci, subsecvente: facilitarea adoptării unei decizii şi valorificarea oportună a informaţiei de securitate naţională.
Pentru că orice demers obiectiv comportă atât avantaje, cât şi dezavantaje, se impune prezentarea echidistantă a elementelor pozitive, precum şi a celor negative care interferează cu briefingul, date fiind următoarele elemente:
Avantaje:
– relaţionarea directă cu beneficiarul;
-dezvoltarea unei legături empatice sau simpatetice;
– posibilitatea de a specula momentul, de a transmite informaţia în momentul oportun, imediat când situaţia are caracter de urgenţă sau a specula momentul în care beneficiarul este mai dispus să asculte şi să ia o decizie;
– posibilitatea de captare imediată a feedback-ului beneficiarului;
– fluidizarea cursului informaţie – informare decizie;
– asigurarea retenţiei sau a faptului că mesajul a fost primit şi înţeles;
– responsabilizarea beneficiarului.
Dezavantaje:
– un necesar de resursă umană suplimentar sau regestionarea atribuţiilor la nivel HR sau pregătirea specializată a resursei umane dezirabile prin cursuri;
– dislocarea personalului între structuri, reconfigurarea departamentelor sau reconfigurarea la nivel de direcţii;
– responsabilitatea unor decizii poate reveni brieferului de intelligence, inclusiv consecinţele unei decizii pot fi atribuite serviciului de intelligence, ceea ce rezidă într-un plus de responsabilizare;
– riscul „politizării intelligence” din cauza manierei directe de relaţionare, a influenţei pe care decidentul ar putea-o exercita asupra brieferului.
Compararea avantajelor şi a dezavantajelor oferă o imagine de perspectivă asupra necesităţii implementării acestui serviciu. Avansăm ideea că per ansamblu conştientizate critic, şi clasificate după importanţă, acestea determină o înclinare a balanţei pro-briefing. Totodată, nu trebuie neglijat răspunsul sau reacţia sistemului actual la schimbare, faţă de care ar putea opune rezistenţă (o parte a resursei umane ar putea întâmpina dificultăţi de adaptare le noua metodologie).
Parametrii relaţiei analist de informaţii sau briefer – decident politic
Persistă încă voci care consideră că serviciile de informaţii, prin briefing sau informare clasică, trebuie să manifeste persuasiune în relaţiile cu beneficiarii, uneori chiar cu orice preţ, reacţie care comportă, din punctul nostru de vedere, vizibile nuanţe de autoritarism. La momentul actual, o tradiţie pe linia persuadării, influenţei şi a modelării relaţiei cu beneficiarii au dezvoltat cu precădere sistemele anglo-saxone, poziţia Serviciului Român de Informaţii fiind sensibil diferită. În acest sens, opinăm că relaţia producător-consumator trebuie să se dezvolte prin respectarea rolurilor instituţionale diferite deţinute de fiecare actor implicat: responsabilul cu transmiterea şi susţinerea mesajului informativ, pe de o parte, responsabilul cu decizia politică, pe de altă parte.
Responsabilitatea explicită a brieferului ar fi aceea de a sintetiza dintr-un număr mare de fapte pertinente, evenimente şi detalii concrete, acel minim de informaţii precise, necesare înţelegerii de către beneficiar a produsului analitic. Ceea ce presupune ca producătorul să încerce să-l convingă pe consumator de faptul că informaţia sa este validă, intuind ce neînţelegeri ori dificultăţi poate avea, înţelegând ce constrângeri legale, administrative sau de agendă publică are.
Referitor la beneficiar, în mediul internaţional se prefigurează ca acesta să devină din ce în ce mai conştient de necesitatea comunicării cu agenţiile de intelligence: „Beneficiarul tipic al anului 2015 va fi reprezentat de o generaţie de guvernanţi obişnuiţi să aibă sprijin instantaneu, familiarizaţi cu schimbările tehnologice. (…) Acest tip de beneficiari vor avea aşteptări ca serviciile să le ofere sprijin la cerere, personalizat, interactiv şi se vor aştepta să fie trataţi ca parteneri atât ca sursă, cât şi ca beneficiar final”.
Aceste menţiuni conduc la ideea necesităţii unui parteneriat între producători şi consumatori, parteneriat adesea ce poate fi consolidat prin briefing şi care trebuie mereu validat, mereu susţinut şi apărat, pentru a fi eficient în planul securităţii naţionale.
Modelul de briefing american
Preocuparea pentru briefing se manifestă în ultimii ani şi pe aria bibliografică, ceea ce sugerează că în rândul comunităţilor de intelligence se înregistrează un trend ascendent al acestei problematici, dovadă fiind publicarea în decurs de cinci ani a lucrărilor a doi reputaţi ofiţeri de informaţi – brieferi: James S. Major, Communicating with Intelligence Writing and Briefing in the Intelligence and National Security Communities şi John Helgerson, Getting to Know the President, Intelligence Briefings of Presidential Candidates, 1952-2004.
Referindu-se la potenţialul briefingului ca mijloc de diseminare a mesajului informaţional în agenţiile de informaţii, James S. Major a afirmat că „Briefingul de intelligence este cel mai frecvent mijloc utilizat pentru comunicarea de intelligence. Fie că este un briefing colectiv (al organizaţiei), fie individual, o prezentare succintă, un briefing pe un subiect solicitat sau pe unul nesolicitat, pe o temă nouă sau pe una recurentă, este esenţial să poţi transmite multe informaţii într-un timp scurt, într-o întâlnire face-to-face sau cu audienţă multiplă”.
Lucrarea lui Helgerson oferă o viziune asupra modelului de briefing american din perspectivă comparată şi îşi propune să evidenţieze modul în care CIA a reuşit să adapteze activitatea de briefing la diverse experienţe, priorităţi şi patternuri ale preşedinţilor.
Soluţiile adoptate de unele servicii de intelligence plecând de la modelul american, se detaşează unele de altele în ceea ce priveşte funcţionalitatea acestuia, astfel: pe de o parte, formarea şi dezvoltarea brieferilor care să prezinte, explice, detalieze beneficiarilor legali elemente din documentele de informare, dintre ofiţerii din departamentele de analiză; pe de altă parte, formarea unor comitete, oficii ale comunităţilor de intelligence în care decidenţi şi ofiţeri de informaţii, deopotrivă, să discute, să evalueze diferite problematici de interes naţional.
Sistemul britanic de informaţii care constituie modelul clasic dispune de un Joint Intelligence Commitee în care se întâlnesc decidenţi din diferite zone guvernamentale şi profesionişti în intelligence, facilitând astfel cunoaşterea, need-to-know-ul şi need-to-share-ul.
SUA dezvoltă un serviciu similar în cadrul Comunităţii de intelligence.
Modelul american are o tradiţie de peste 60 de ani, când CIA s-a autodelegat să-l briefeze pe generalul Dwight Eisenhower de maniera în care candidatul devenit preşedinte să fie bine informat despre situaţia lumii la momentul respectiv. Concomitent a fost introdusă varianta de briefing consacrată a SUA – President’s Daily Briefing (PDB) – despre care Helgerson susţine că reprezintă „cel mai scurt flux informativ din lume, cu cel mai înalt nivel de clasificare şi cel mai bine informat ziar”.
Schimbarea preşedinţilor americani a determinat reconfigurări succesive de briefing, în funcţie de personalitatea şi stilul de comunicare al fiecăruia dintre aceştia, tiparele adoptate fiind uneori complet diferite de la un demnitar la altul. Astfel, în timpul preşedinţilor Bush şi Clinton, practica agenţilor era să printeze un document PDB în primele ore ale dimineţii, pe care şeful statului să-l parcurgă în prezenţa brieferului care să fie pregătit să răspundă la întrebările acestuia. Acest model a condus la consolidarea unei strânse relaţii de muncă între preşedinţi şi sfătuitorii lor.
Ce presupune implementarea briefingului într-un serviciu de informaţii?
Pe componenta organizaţie sau sistem
Introducerea briefingului presupune o modificare fie de structură, la nivel macro crearea unei unităţi specializate în acest sens, fie la nivel micro, crearea unui departament în cadrul unităţilor centrale de profil sau a unităţii centrale de analiză ori desemnarea unui sau unor ofiţeri la nivel de compartiment. În cazul implementării briefingului de la nivel macro, s-ar impune ca la nivelul conducerii să se identifice resursa de disponibilitate pentru delegarea nivelurilor inferioare şi, totodată, trasarea unor direcţii de acţiune, stabilirea liniilor de competenţă şi conduită, coroborat cu susţinerea logistică pe care să o pună la dispoziţie: sediu, dotare cu echipament, cursuri de pregătire, ş.a. Cazul secund este dezirabil în primă instanţă dat fiind faptul că nu ar fi prudent să se producă o schimbare radicală în contextul în care presiunea asupra deciziei nu este alarmantă. Totodată, implementarea la nivel micro ar putea fi privită ca o perioadă de test, în urma căreia să se poată cuantifica reacţiile beneficiarilor, modificările în plan relaţional şi al adoptării unei decizii. În linii mari, de la nivel micro s-ar putea valida sau invalida briefingul pe termen lung. De asemenea, introducerea briefingului la nivel de structură este mai practică, nefiind necesară o schimbare de structură care să afecteze sau să trezească reacţii adverse la nivel de organizaţie. Pe fond, accentul va cădea pe dezvoltarea abilităţilor analistului pentru a desfăşura cu profesionalism activitatea de briefer.
Pe componenta personal. Profil dezirabil al brieferului
Trecând conceptul de briefing cu toate implicaţiile sale prin filtrul teoriilor comunicării, constatăm că există persoane care deţin abilităţi specifice activităţii în speţă, competenţe de comunicare a mesajului în mod concis, capacitate ridicată de persuasiune, deprinderi de relaţionare sau empatizare cu interlocutorul şi care par a fi înzestrate natural cu caracteristici pentru această activitate. Pe de altă parte, cei mai mulţi ar trebui să muncească în acest sens, urmând cursuri de pregătire şi practică pe acest palier.
Brieferul de intelligence este responsabil cu a aduce la un loc, în expunerea sa, o cantitate mare de informaţii, fapte şi detalii pertinente către un beneficiar sau chiar un public (mai mulţi beneficiari legali) simultan ori într-un interval scurt de timp.
Printre trăsăturile dezirabile fundamentale se numără:
– potenţialul de a dezvolta un discurs argumentat, coerent, sintetic;
– capacitatea oratorică;
– puterea de persuadare (de a convinge că informaţiile sunt valide);
– stăpânire de sine şi spontaneitate (să răspundă cu promptitudine la întrebările beneficiarului);
– spirit empatic, capabil să relaţioneze şi să menţină relaţionarea;
– deţinerea unui vocabular bogat, cu posibilitate de adaptare în funcţie de beneficiar;
Pe componenta proces de informare
Această activitate specială de informare a beneficiarului are la bază o pregătire anterioară, indiferent de competenţa pe problematică pe care analistul o deţine, presupunând planificare (ce şi cât trebuie transmis) şi organizare (cum se vor expune ideile, în ce manieră se transmit mesajele în funcţie de profilul beneficiarului).
Briefingul trebuie să fie concis şi să consiste într-o prezentare argumentată şi un discurs logic, coerent, indicat fiind ca maniera de transmitere a mesajului să fie adaptată modelului de exprimare şi orizontului comprehensiv al decizionalului responsabil pe problemă. Contextual este indicat ca brieferul de intelligence să realizeze o analiză sau fişă de cunoaştere a beneficiarului pe care să se plieze, în sensul de a şti cum să relaţioneze eficace cu acesta. „Ghidajul oamenilor de decizie în stat ar trebui să fie cât mai comprehensiv în precizarea scopurilor generale şi, în acelaşi timp, cât mai puţin restrictiv în prescrierea directivelor specifice (…). Structurile informative trebuie să educe decidenţii (subl. în text), pentru ca aceştia să se concentreze asupra evoluţiilor pe termen lung şi să fie atenţi inclusiv la consecinţele consecinţelor măsurilor şi hotărârilor pe care le iau”.
Concluzii
Ajungând în acest punct al studiului, se confirmă deja poziţia adoptată în incipit şi anume că lucrarea nu vizează a propune soluţii şi nici nu va face apologia unei anumite variante de briefing, ci semnalează un curs pe care agenţiile străine de intelligence au început progresiv să-l adopte în perioada Războiului Rece şi, cu precădere, după 11 septembrie 2001.
Implementarea sistemului de briefing ar trebui să se realizeze progresiv, urmând o perioadă de tranziţie, centrată pe pregătirea personalului delegat pentru această activitate (dezvoltarea skills-urilor), propice pentru a confirma sau infirma potenţialul în planul valorificării produsului de informaţii, respectiv al adoptării unei decizii.
Autor: Sabina Marcu
