Deși poate părea un concept cât se poate de modern, leadershipul reprezintă o parte a relațiilor sociale care i-a preocupat dintotdeauna pe oameni. Acolo unde mai mulți indivizi au fost nevoiți să ia o decizie, unul dintre ei a reușit să capaciteze eforturile celorlalți pentru a îndeplini un țel comun, care să aducă foloase tuturor, în mod echitabil. Chiar dacă studiile despre leadership au dobândit un caracter științific începând cu a doua parte a secolului XX, până în acel moment acesta fiind considerat apanajul unei categorii de oameni carismatici, înzestrați de la natură cu calitățile prin care reușeau să-i facă pe ceilalți să-i urmeze, lecturile clasice, de prea multe ori ignorate, ne arată că figura liderului și arta de a conduce au ocupat întotdeauna un loc important în filozofia umană despre viață. Astfel, deși aparent un demers paradoxal, se va dovedi că apelul la sursele din perioada clasică a Greciei (secolele V-IV î.Hr.) este unul cât se poate de legitim, la care se poate raporta orice actual sau viitor lider, militar sau civil.
Portretele lui Xenofon
Xenofon din Atena a fost elev al filozofului Socrate și contemporan cu mult mai cunoscutul discipol al acestuia, Platon. Gânditor, istoric și conducător militar, Xenofon ne-a lăsat lucrări în diferite domenii (filozofie, istorie, strategie militară, economie, echitație), a căror valoare a marcat istoria lumii occidentale pe parcursul secolelor. Deși este considerat de consultantul în afaceri Peter Drucker drept autorul „primei cărți sistematice de leadership”, și anume „Viața lui Cirus cel Bătrân (Kyropaidia)”, în rândurile de față vom analiza trei tipuri de lideri (militari) descriși de Xenofon în lucrarea „Anabasis” (sau călătoria celor 10.000), în Cartea a 2-a, capitolul 6.
Lucrarea în sine prezintă campania a zece mii de mercenari greci, aflați în slujba prințului persan Cirus cel Tânăr, pentru detronarea fratelui acestuia, regele Artaxerxe al II-lea. După bătălia de la Cunaxa (401 î.Hr.), dintre armata lui Artaxerxe și cea a lui Cirus, cel din urmă este omorât, iar mercenarii greci, deși câștigă pe câmpul de luptă, se văd captivi într-o terra incognita, un teritoriu inamic și străin de tot ce le era cunoscut, la o distanță considerabilă de orice loc sigur. Mai mult, în urma unei curse întinse de satrapul (guvernatorul) persan Tisaferne, toți generalii greci, împreună cu căpitanii (lohagii) armatei și circa două sute de soldați sunt prinși și uciși de adversari. În aceste condiții, Xenofon, participant la campanie alături de mercenarii atenieni, își pune în valoare abilitățile de orator și lider, motivând și organizând armata celor zece mii, cu care reușește să ajungă în siguranță, după foarte multe peripeții și cu pierderi minime, în teritoriile controlate de cetățile grecești.
Deși modul în care acționează și stilul prin care își motivează Xenofon companionii pot descrie un model de leadership, în articolul de față ne vom opri asupra portretelor pe care autorul antic le face generalilor greci uciși de perși (în același timp și „primele portrete realiste din întreaga literatură universală”), deoarece fiecare dintre aceste descrieri corespunde unui anumit tip de lider. Chiar dacă respectivii își desfășurau activitatea pe câmpul de luptă, putem găsi corespondențe ale acestor tipologii în toate domeniile, până în ziua de azi.
Clearh din Sparta, liderul înnăscut, dar necizelat
„Clearh, după mărturiile tuturor celor care au fost mai aproape de el, trecea ca un om capabil în război şi care avea în cel mai înalt grad pasiunea luptelor. […] Deși putea să ducă o viață ușoară, voia totuși să îndure orice greutăți, numai să lupte și, în loc să se bucure fără nicio primejdie de averea lui, prefera să se războiască, nedând bogăției nicio importanță. […] Ataca pe dușmani atât ziua cât și noaptea, dar în situațiile critice era prudent, după cum mărturiseau cei care l-au văzut peste tot la lucru. Această însușire de comandant, pe care o avea în mare măsură, se spune că o datora firii sale. El se pricepea ca nimeni altul să găsească mijloacele prin care să le asigure trupelor și să le pregătească tot ce era necesar. Știa, de asemenea, să insufle celor ce-l înconjurau sentimentul că trebuie să i se supună, realizând aceasta prin severitatea sa. Avea un aer posomorât, o voce aspră și întotdeauna dădea pedepse grele, câteodată chiar cu mânie, însă de cele mai multe ori îi părea rău. Dar el pedepsea cu un scop, dându-și seama că nu poți întreprinde nimic cu folos cu o armată nedisciplinată. Se spune că era de părere ca soldatul să se teamă mai mult de comandantul său decât de dușman […]. În timp de primejdie, soldații i se supuneau de bunăvoie, mai mult decât oricărui șef. Ei spuneau că atunci figura lui posomorâtă părea că strălucește printre figurile celorlalți, în timp ce asprimea lui era încurajare împotriva dușmanului, părând salvator. Când însă erau în afară de orice primejdie și când puteau să intre sub comanda altui șef, mulți îl părăseau, deoarece nu avea nimic atrăgător. Întotdeauna aspru și crud, insufla soldaților același sentiment pe care-l au școlarii față de profesorii lor mai severi. Iată pentru ce el nu a avut niciodată oameni care să-l urmeze din prietenie sau din dragoste […]. De asemenea, se spunea că, atunci când era vorba să se supună altora, nu o făcea cu plăcere.”
Din portretul făcut lui Clearh din Sparta, se desprind la prima vedere câteva calități „de manual” ale liderului înnăscut (natural born leader): pasiunea pentru ceea ce face, interesul major pentru domeniul de activitate, dorința de a se implica în proiecte mari și vocația naturală de a conduce. Sunt criticate ceea ce am numi astăzi lipsa empatiei și incapacitatea de a asculta alte opinii decât ale sale, fiind evidențiate spiritul organizatoric, curajul și puterea pe care o transmitea celor pe care îi conducea. Și este foarte important de subliniat faptul că, în momentele critice, liderul autoritar oferă încredere subordonaților, prin asumarea deciziilor și siguranța de sine.
Proxenos din Beoția, liderul fără carismă, care și-a construit cariera
„Proxenos beoțianul năzuia încă din adolescență să ajungă un bărbat capabil să săvârșească lucruri însemnate. În vederea îndeplinirii acestei dorințe, el plăti bani lui Gorgias din Leontini spre a-i urma învățătura. După ce se instrui, socotindu-se destul de pregătit pentru a conduce pe alții, se împrieteni cu oamenii cei mai de frunte, căutând să le răsplătească favoarea prin servicii. […] Dar oricât de puternică era voința lui de a se ridica, niciodată nu căuta să și-o satisfacă pe căi nepermise, ci prin mijloace drepte și cinstite. El era în stare să conducă oameni buni și cinstiți, însă nu era capabil să inspire soldaților lui nici teamă, nici respect. Și era limpede că mai curând veghea ca soldații să nu-l urască decât ca aceștia să fie neascultători față de el. De asemenea, Proxenos socotea că, pentru a apărea ca un adevărat șef, era de ajuns să cinstească pe cei bravi; nu făcea acest lucru față de cei ce nu meritau. Datorită acestui fapt, oamenii buni și cinstiți care-l urmau îi erau binevoitori, pe când cei necinstiți, neținând seama de buna lui credință, unelteau împotriva lui”.
Pe lângă disponibilitatea de a plăti pentru a-și îndeplini dorința a ajunge lider (made leader), portretul făcut lui Proxenos critică nesiguranța de sine și lipsa autorității strategului atenian. Xenofon pare să-i transmită, postum, prietenului său, căruia îi datora prezența în expediția lui Cirus, că această carieră nu era pentru el. Accentul pus pe relațiile interumane și faptul că este un lider care apreciază performanța, în funcție de merit, sunt punctele tari ale lui Proxenos. Însă aceste puncte forte nu puteau compensa lipsa carismei, atât de necesară unui lider.
Menon din Tesalia, liderul oportunist și nepopular, dar realist
„Menon din Tesalia căuta cu orice preț să se îmbogățească, având în același timp și o mare dorință de a comanda, pentru a fi astfel în fruntea altora. El pretindea onoruri pentru a-și mări prestigiul, împrietenindu-se întotdeauna cu cei mai puternici pentru a scăpa de pedeapsă pentru nelegiuirile sale. Pentru a-și atinge scopul, drumul cel mai drept, după el, era sperjurul, minciuna și înșelătoria, socotind adevărul și sinceritatea ca o prostie. Deseori dovedise că el nu prețuia pe nimeni, iar când mărturisea că este prieten cu cineva, era sigur că-i întindea o cursă. Niciodată nu-și bătea joc de un vrăjmaș pe față, dar pe toți cei care aveau de-a face cu el îi trata batjocoritor. […] Menon simțea o desfătare atunci când putea să înșele, să născocească minciuni și să ia în derâdere pe prieteni. Pe cel ce nu era viclean, îl socotea ca un om nepregătit […]. Pentru a-și asigura supunerea soldaților nu se sfia să ia parte la acțiunile lor necinstite; îi plăcea să fie onorat sau măgulit, lăsând să se înțeleagă că el ar fi cel mai puternic, putând oricând să le pricinuiască cel mai mare rău. Dacă cineva îl părăsea, el socotea ca o binefacere faptul că nu-l nimicise pe acela de care se servise”.
Deși, la prima vedere, se pare că istoricul antic îi face un portret nefavorabil lui Menon, punerea într-un context specific a trăsăturilor acestuia conduce la concluzia că, în cele din urmă, deși lipsit de scrupule și valori etice prin modul său de a fi, Menon reușea să-și atingă scopul și să ofere celor din jurul său ceea ce își doreau. El este conștient de stilul său de conducere și îl utilizează pentru a obține avantaje pentru sine și oamenii săi, chiar dacă se consideră superior acestora. Mai mult, prin disprețul față de cei lipsiți de viclenie și participarea la acțiunile necinstite ale soldaților, Menon încuraja modelul său de comportament.
Liderul echilibrat, în viziunea lui Xenofon
Este greu să înțelegem viziunea lui Xenofon despre leadership doar din parcurgerea portretelor celor trei generali greci (lectura suplimentară este recomandată cititorului acestor rânduri), însă simpla trecere în revistă a acestor modele de conducere, existente în rândul armatei de mercenari, scoate la iveală faptul că niciunul dintre ele nu este considerat de autor ca fiind ideal, ci mai degrabă reprezintă căi imperfecte de atingere a aceluiași scop. Cele trei modele se intersectează în ceea ce privește obiectivul urmărit de fiecare dintre strategi și de oamenii care îl urmau („bogăția, faima și puterea”), chiar dacă fiecare utiliza alt arsenal de trăsături înnăscute și tehnici dobândite sau aplicate empiric.
Suprapunând aceste imagini peste modele contemporane de leadership, după 2500 de ani de la expediția mercenarilor greci, vom realiza că întrebările și răspunsurile esențiale legate de leadership au rămas neschimbate. De ce un individ îl urmează pe un altul? Ce caracteristici și calități sunt necesare unui lider performant? Cum reușește un lider să-i facă pe adepții săi să acționeze dincolo de propriile așteptări?
În concepția lui Xenofon și a majorității studiilor de leadership contemporane, liderul de succes este acela care îmbină calitățile native cu cele cultivate, care caută constant oportunități de a își îmbunătăți stilul, care prin exemplul personal oferă adepților sau subordonaților un model de urmat și de depășit. În domeniul studiilor moderne de leadership, cele mai utilizate modele sunt, în aceeași idee, liderul autoritar, liderul democratic, liderul transformațional și liderul tranzacțional, descrise de diferiți autori ca având mai mult sau mai puțin din trăsăturile expuse de Xenofon.
Dictonul „nimic în exces” (alături de cunoscutul „cunoaște-te pe tine însuți”) era inscripționat la intrarea în templul din Delfi. În buna tradiție a școlii clasice grecești, Xenofon propune liderul echilibrat, liderul care ascultă propunerile subordonaților înainte de a lua o decizie, dar care ulterior nu mai dă înapoi, care este mereu dispus să discute chestiuni legate de expediție, dar știe să păstreze limitele personale, care nu se ferește să sufere alături de oamenii săi, dar care, în același timp, pedepsește aspru insubordonarea. Și, bineînțeles, autorul antic pune mare accent pe utilizarea exemplului personal ca tehnică de leadership.
Motivarea prin exemplul personal
În „Anabasis” sunt descrise două situații devenite antologice, în care liderul folosește exemplul personal, fără a-și limita în vreun fel autoritatea. În prima, în timpul unui marș către o culme muntoasă, unul dintre soldați i se plânge lui Xenofon, care comanda și mergea pe cal, că îi este foarte greu. În acel moment, Xenofon coboară de pe cal, ia și armele soldatului și continuă marșul pe jos, însă își păstrează și echipamentul său și face un efort suplimentar, până la punctul în care ceilalți soldați îl apostrofează pe cel care se plânsese, iar Xenofon își reia poziția ecvestră. În altă situație, după un marș lung, soldații sunt amorțiți din cauza oboselii și a frigului, existând pericolul ca aceștia să degere. De această dată, Xenofon începe să taie lemne de foc, ceea ce îl face pe unul dintre soldați să vină să îi ia securea din mână, după care și alții încep să facă același lucru, iar oamenii sunt salvați de la îngheț.
Ce este de remarcat, pe lângă utilizarea exemplului personal, este că liderul nu a rezolvat sarcinile în locul subordonaților până la capăt, ci doar le-a arătat că acestea se pot realiza și modul în care se pot realiza, după care și-a reluat funcțiile de comandă. A conduce o armată de zece mii de cetățeni greci era similar cu a „conduce un polis mișcător”. Dacă armatele barbarilor erau de obicei supuse prin forța conducătorului, soldații greci nu puteau fi manevrați doar prin severitate și autoritate, ceea ce, de asemenea, are corespondent în zilele noastre, când nivelul de pregătire și inteligență al liderului și adepților este foarte apropiat, iar limitele autorității sunt foarte restrânse.
Talentul de a urma liderul
La fel de important, pentru un actual sau viitor lider, este și conceptul de followership, care pe nedrept lipsește din majoritatea studiilor moderne despre leadership, dar care este foarte viu în scrierile lui Xenofon. De altfel, Anabasis este considerat de fapt un manual de followership, iar „Viața lui Cirus” un manual de leadership, deoarece supraviețuirea celor zece mii nu ar fi fost posibilă fără ca ei să știe să-și urmeze liderii, să asculte ordinele sau să accepte că propunerile făcute de ei nu sunt mereu viabile. Cu alte cuvinte, cine nu știe sau nu poate să urmeze ordinele nu va reuși să dea sarcini sau ordine care să aducă rezultate.
Deși nu există un model de leadership ideal, în concepția lui Xenofon echilibrul și exemplul personal al unui lider pot face ca adepții sau subordonații săi să își îndeplinească mult mai bine sarcinile, iar în anumite momente acest lucru să însemne, efectiv, supraviețuirea. Apelul la clasici, inclusiv în chestiuni ce sunt considerate ca aparținând preponderent lumii moderne, dar care se referă la relațiile sociale, este întotdeauna surprinzător, deoarece relevă soluții valabile indiferent de perioada istorică. Mult mai departe de vremea în care a trăit Xenofon, mai aproape de zilele noastre, scriitorul american Mark Twain constata că „Nu există nicio idee nouă. Este imposibil. Pur și simplu luăm o grămadă de idei vechi și le punem într-un fel de caleidoscop mental”.
Abstract
Returning to the classics for answers to matters believed to mainly belong to the modern world, such as social relations, can always have a surprising outcome: everlasting solutions to everlasting problems. The approach and assets of a leader, how to act in order to get results, how to motivate and coordinate people towards the common goal of the team, all these questions have already been answered to by ancient writers. Along with his qualities and personal example, Xenophon also conveys the importance of „followership” in the making of a leader, meaning that those who don’t or cannot follow orders will never succeed in assigning tasks or orders that may generate results.
Autor: Mihail-Andrei Neagu
