Oferta educaţională în domeniul studiilor de securitate a devenit tot mai atractivă în ultimii ani, în principal datorită modului în care universităţile au ales să îşi promoveze programele şi cursurile. Ar fi, însă, foarte interesant să ştim şi câţi din absolvenţii acestor cursuri lucrează în domeniul pentru care au fost pregătiţi. Mediul academic ar trebui să se îndrepte mai mult către identificarea nevoilor reale de pregătire din acest domeniu, să ştie mai exact ce trebuie să înveţe un absolvent pentru a se forma ca analist sau expert de securitate.
O altă problemă identificată este lipsa de exerciţiu, deşi chiar universităţile pot organiza departamente de analiză OSINT, în care studenţii să evalueze şi să înveţe să scrie avertizări de securitate din surse deschise şi oficiale. Astfel, studenţii ar putea să exerseze efectiv modul de lucru dintr-o agenţie de securitate încă din primele zile de facultate, să înţeleagă produsul şi ce înseamnă beneficiarul. O astfel de soluţie poate chiar să aducă profit universităţilor (sunt exemple de think-tank-uri care practică astfel de activităţi analitice cu succes).
Studiile de securitate trebuie reformate
Analistul nu se formează într-un ciclu Bologna de 3 ani plus un master de un an. Analistul debutant vine în serviciile secrete cu un background solid de cunoştinţe teoretice din sfera ştiinţelor politice sau relaţiilor internaţionale care implică multe cunoştinţe de geopolitică, sociologie, psihologie, istorie, filozofie, ştiinţe politice şi mai puţin, sau deloc, studii de logică, statistică şi prognoză, analiză de date, analiză structurată, gândire critică (concluzia îmi aparţine şi vine după o evaluare independentă a programelor de studii accesibile pe site-urile universităţilor din România). Am regăsit studii de logică şi noţiuni de gândire critică numai la ANIMV (Logică şi teoria argumentării). Spre deosebire de alte state, la noi gândirea critică nu este abordată ca o disciplină de studiu, fiind înglobată ca obiectiv general la alte discipline. O abordare greşită, din punctul meu de vedere.
Gama disciplinelor surori cu analiza este destul de generoasă şi fiecare este complicată în anumite privinţe, cu specializări de nişă în multe din cazuri. Analiza de intelligence este la rândul său în căutarea unui loc pe podiumul ştiinţelor (vezi dezbaterea artă vs. ştiinţă). Câte dintre aceste cunoştinţe sunt şi folositoare pentru analişti o pot spune doar ei, însă eu pot să vă garantez că nu poţi face analiză fără logică. Îi mulţumesc profesorului de logică (de la ANIMV, domnul Mitrănescu) pentru toate eforturile sale de a ne face să înţelegem cum să gândim logic, strădanii nepreţuite la adevărata valoare la momentul respectiv. Încă din anii `90, la Institutul Superior de Informaţii (precursorul ANIMV) se ţineau cursuri de logică foarte serioase, examenul final fiind, potrivit studenţilor, unul dintre cele mai grele.
În activitatea curentă apare o provocare majoră: cum să-i faci pe analişti să uite o parte din ce au învăţat în facultate? Nu este o „blasfemie“ şi vă explic mai jos de ce. Analistul de intelligence are ca principală misiune elaborarea produselor destinate factorilor de decizie în stat sau managementului militar, adică analiza în vederea informării, iar informarea se realizează în scopul dedicat al suportului decizional (ajută la adoptarea deciziilor în stat/organizaţie). Specificul acestor informări şi tehnologia/metodologia de elaborare presupun o abordare foarte diferită de cea universitară, cu care au fost obişnuiţi analiştii timp de cel puţin 4-5 ani, pe perioada studiilor.
Practic, rolul şefului este să le spună, încă de la prima lucrare, că după mulţi ani de pregătire trebuie să ignore ce au învăţat şi să înveţe încă o dată „mersul pe bicicletă“, ba mai mult, trebuie să fie convingător.
De ce nu e bine să scriem intelligence aşa cum am învăţat la şcoală?
În facultate toţi am fost obligaţi să descriem faptele şi fenomenele cu lux de amănunte, şcoala ne învaţă că este cu atât mai bine cu cât ştii mai multe şi la orice examen primeşti o notă cu atât mai mare cu cât ai scris mai mult. Acest mod de pregătire, întins pe o perioadă foarte lungă, formează un mod de gândire şi o abordare exhaustivă de tipul „trebuie să spun tot ce ştiu“. În analiza de informaţii nu se apreciază astfel de abordări, pentru că niciodată nu ştii absolut tot, şi dacă spui tot ce ştii îţi blochezi beneficiarii sau partenerii cu un volum imens de date (în mod curent ei au şi alte treburi pe lângă securitatea naţională). Abordarea corectă este să prioritizezi, să fii scurt, concis, sintetic, să surprinzi esenţialul fără detalii inutile, să extragi concluzii, să exprimi predicţii sau prognoze, să produci estimări.
Nu vă spun noutăţi, ştiu, dar cred că trebuie să abordăm aceste chestiuni cu debutanţii, pentru a-i face să realizeze unde greşesc de fapt şi cum să se corecteze. Cei care rămân cantonaţi în formula descriptivă se blochează atunci când nu ştiu ceva, ori analiza adevărată abia de acolo începe, iar clasicii analizei ne spun că întrebările despre ce nu ştim sunt cele mai importante. Incertitudinea este o literă de lege în intelligence, totul trebuie contestat, verificat, validat, iar rezultatul acestor activităţi trebuie prezentat sub formă de produs. Contestarea propriilor judecăţi face parte din jobul zilnic. Atunci când nu ştii, trebuie să spui că nu ştii. Spre deosebire de sistemul educaţional unde eram obişnuiţi să spunem totuşi ceva pe subiect, să nu lăsăm impresia că suntem nepregătiţi, aici trebuie evitate astfel de abordări.
Apoi, majoritatea produselor de intelligence trebuie să fie despre viitor, însă studenţii au învăţat ani de zile să scrie despre trecut, cu multe amănunte. De aceea, când îmi este prezentat „ziarul cu ştirile de ieri“ nu pot să-l accept ca fiind un bun produs de intelligence şi întreb: şi ce dacă? Germanii au o expresie frumoasă şi foarte plastică, amintită de Emil Hurezeanu în cartea sa „Pe trecerea timpului“ – „Ziarul citit este zăpada zilei de ieri, care dacă nu s-a topit încă, devine de nerecunoscut, călcată deja de paşii zilei de azi“.
Analiştii de intelligence trebuie să fie capabili să explice în mod logic ce se poate întâmpla, să folosească tehnici prospective, metode structurate, modelare de scenarii, astfel încât „ziarul de ieri să devină ziarul de mâine“. Trebuie învăţaţi încă din primele zile să privească spre viitor, debutanţii devin analişti atunci când nu mai prezintă ceea ce s-a întâmplat (descriptiv) şi încep să explice ce s-a întâmplat şi care sunt consecinţele pentru viitorul mai mult sau mai puţin plauzibil.
Sursa… de inspiraţie
Un alt punct unde intelligence-ul se desparte de cutuma şcolară este alegerea surselor de informare. Studenţii sunt îndrumaţi spre lucrările importante, validate în timp, care au un singur defect: sunt vechi. Informaţia din domeniul intelligence trebuie să fie de actualitate, iar dacă nu este aşa, atunci are doar o valoare arhivistică şi documentară. În intelligence presiunea timpului este foarte mare şi nu există intervale de timp similare celor alocate cercetărilor academice. Pur şi simplu nu ai timp să aştepţi ani de zile validarea unor informaţii sau ipoteze. Informaţia este un produs perisabil. Nevalorificată la timp îşi pierde utilitatea imediat. Atunci analistul trebuie să-şi dezvolte abilităţile de planificare a culegerii, trebuie să ştie ce-i lipseşte, cum şi cui să ceară şi în cât timp poate primi un răspuns validat.
Beneficiarul nu te scoate la tablă
Experienţa m-a adus la concluzia că nu toţi studenţii care ştiu să scrie bine sunt buni analişti. În analiza de intelligence nu îşi găsesc locul romanele fluviu, iar cei cu preocupări beletristice ar trebui să opteze pentru o reconversie profesională. Totuşi, ce facem cu ei pentru a ajunge buni analişti? Având în vedere amploarea reformei analitice din ultimii ani la nivelul agenţiilor de securitate din întreaga lume, cred că, în calitate de manageri, sunteţi datori să faceţi mai mult decât să le respingeţi lucrările sau să-i puneţi la colţ pentru că nu sunt suficient de buni. Dimpotrivă, dacă vrem analişti competenţi trebuie să venim în sprijinul lor şi să depunem mai multe eforturi pentru a-i forma aşa cum ne dorim. Degeaba se plâng şefii că nu au analişti buni. Dacă nu sunt buni, este pentru că nu au fost învăţaţi, sprijiniţi încă de la debut, înţeleşi pe parcursul carierei, îndrumaţi corect pentru a se forma adecvat profesional. O altă expresie celebră spune că un analist bun „are condei“. Problema este cum îi facem pe toţi aşa?
Comunicarea şefilor cu analiştii este de multe ori dificilă şi de cele mai multe ori orientată în mod eronat spre persoană. În absenţa unei critici constructive, un analist va ajunge mult mai greu la performanţă. De aceea trebuie să le prezentaţi în primul rând misiunea şi să vă asiguraţi că au înţeles care e diferenţa între un profesor şi un beneficiar. Misiunea noastră este informarea decidenţilor în scopul prevenirii ameninţărilor, nu să demonstrăm că noi ştim tot ce se întâmplă şi că noi avem dreptate.
Profesorul este un specialist care înţelege foarte bine ce-i spui şi pune note în catalog în funcţie de cunoştinţele expuse. El verifică, de fapt, cât de mult ştii. Decizionalul, de cele mai multe ori, nu e specialist în domeniul respectiv, dar are răspunderi foarte mari, el este cel care trebuie să acţioneze preventiv, să contracareze, să elimine ameninţările.
Analiştii trebuie învăţaţi că analiza se referă la interpretarea informaţiei şi nu la prezentarea ei. Rolul lor în relaţia cu beneficiarii nu este în mod obligatoriu de a aduce cunoştinţe noi pe subiect ci de a da răspunsuri la problemele reale. Beneficiarul nu ne scoate la tablă, profesorul se ocupă cu asta. Informarea decidenţilor are următoarele funcţii: să răspundă la întrebările importante, să prezinte o schemă logică privind factorii şi cauzele implicate care să-i permită beneficiarului să înţeleagă o situaţie de securitate şi să asimileze noi informaţii, iar atunci când este cazul să emită avertizări.
Mulţi analişti întâmpină probleme în înţelegerea temei de securitate pe care lucrează la o informare. Ei, la rândul lor, sunt generalişti şi de multe ori se confruntă pentru prima dată cu un subiect. În astfel de situaţii nu ai cum să explici ce se întâmplă, pentru că pur şi simplu nu înţelegi problema. Este ca la matematică, nu poţi să transpui în ecuaţie textul problemei pentru a afla necunoscutele. De multe ori, colegii au o revelaţie în momentul în care le spuneţi voi despre ce e vorba. La voi soluţia vine mai repede pentru că aveţi multă experienţă şi aveţi exerciţiul logicii, al gândirii antrenate în legătură cu faptele, cauzele, efectele unei acţiuni.
Jocuri de analişti
Aşa cum voi, în calitate de manageri, vă uitaţi la analiştii din subordine şi încercaţi să-i înţelegeţi, tot aşa, ei vă privesc şi vă evaluează. Ce vede analistul la şeful său? În general e o diferenţă de vârstă considerabilă între voi, ei sunt tineri, la început de drum, voi sunteţi experimentaţi, trecuţi de mijlocul carierei, eventual purtaţi ochelari (demodaţi). Prima impresie a lor este uşor de citit în priviri: „moşul e depăşit! Nu vezi ce telefon are şi cum se îmbracă? Acum, în prag de pensie, l-a apucat să facă pe durul“. Amintiţi-vă cum eraţi voi la debut şi ce credeaţi despre şefii direcţi. Avantajul vostru este că aţi trecut prin acest proces la începutul carierei şi puteţi să vă puneţi în locul lor. În schimb, ei nu au de unde să ştie cum se uită un şef la un debutant. Tinerii nu au o strategie de evoluţie în carieră. Trebuie să le prezentaţi oportunităţile, ce au de câştigat dacă sunt atenţi la formarea profesională şi cum îşi pot asigura o evoluţie pozitivă. Discuţiile trebuie să explice, cât mai clar, cine sunt ei în organizaţie, ce pot ajunge în anumite condiţii şi cât de importantă este munca lor.
Despre integritate trebuie să le vorbiţi ori de câte ori aveţi ocazia, iar exemplul personal este de ajutor. Analistul are de înfruntat multe provocări în această privinţă, fie în legătură cu temele abordate, confidenţialitatea acestora, modul de reacţie al beneficiarilor, precum şi referitoare la obiectivitatea evaluărilor şi prognozelor proprii.
În final vă propun un joc cu ajutorul căruia să vă vedeţi prin ochii sau lentilele altora. Exerciţiul este amuzant şi trebuie tratat ca atare: luaţi o foaie de hârtie şi scrieţi o listă cu defectele pe care credeţi că le văd subordonaţii la voi, pe partea cealaltă notaţi aceleaşi defecte dar scrieţi un foarte înaintea lor (ex. nervos/foarte nervos). În felul acesta vedeţi pe de o parte cum vă percepeţi voi şi pe de altă parte cum vă pot vedea alţii (jocul este ca o caricatură, unde anumite trăsături fizice sunt voit exagerate, dar tocmai pentru a le scoate mai bine în evidenţă). Reflectaţi asupra propriilor trăsături şi acţionaţi!
Abstract
The article presents a critical and more objective look upon how analysts are trained, and some tips for managers and beginners to get along in a mission that must be a common one. To become good analysts, the beginners must be well informed about what the job is, helped along the way and not discouraged at their first attempt. Knowing how to deal with beginners is the most important part of the process, and a must for the managers.
Autor: Ion Lucian Petraş
