„Warning is like love – it takes two to make it” – Sherman Kent
Influenţa implementării noilor tehnologii (colaborative) în analiza de intelligence este majoră atât din perspectiva capacităţii crescute de reacţie rapidă şi de activare a unor sisteme de alertă timpurie, cât şi din perspectiva relaţionării cu factorii de decizie, fiind unanim acceptate ca o schimbare de paradigmă. Analiza de intelligence reprezintă punctul central al activităţii de intelligence, iar în relaţia cu beneficiarii legali, analiştii comunităţii de informaţii se află în prima linie. În acord cu aceste schimbări, analiştii trebuie să deţină abilităţi şi capacităţi de a colabora cu experţii din alte domenii şi de a prelua cunoştinţele aplicabile în analiza intelligence. Acest proces de adaptare şi schimbare reprezintă de fapt un proces de upgradare a intelligence-ului, care ne conduce spre o nouă eră Intelligence 3.0.
Analiştii de intelligence – prima linie a comunităţii de informaţii, în relaţia cu beneficiarii
Interacţiunea dintre serviciile de informaţii şi factorii de decizie este abordată din multiple perspective, fiind absolut normal să suscite interesul, atât în mediul academic, dar şi politic, având în vedere că misiunea agenţiilor de intelligence este să furnizeze produse analitice care servesc deciziei în stat, iar tehnologia producerii intelligence-ului primeşte în ultimul timp o atenţie deosebită. Abordările teoretice clasice în intelligence provin însă, în marea lor majoritate, din rândul experţilor comunităţii de informaţii, care au păreri subiective cel puţin despre segmentul privind adoptarea deciziei, fără a avea contact direct cu lumea decizionalilor şi chiar fără a putea fi consideraţi drept cunoscători ai sistemului de putere executivă.
Procesul decizional în stat este prefigurat de legislaţie, însă, mecanismele şi angrenajele care determină o anumită decizie sunt de cele mai multe ori cunoscute unui număr limitat de persoane. Puţini sunt cei care au avut privilegiul să activeze în ambele sisteme, şi au astfel avantajul de a înţelege funcţionarea lor, şi mai puţini sunt cei care au împărtăşit experienţele trăite, din cele două posturi, de beneficiar şi producător, către publicul larg.
Demersurile teoretice cu care am intrat în contact, conturează tot mai mult nevoia comunităţii de informaţii şi guvernanţilor, în acelaşi timp, de a se concentra pe ţinte comune şi de a obţine mai mult decât feedback, tocmai din nevoia de a adecva produsele la agenda factorilor de decizie în stat. Securitatea naţională, ca misiune, nu cade numai în sarcina serviciilor de informaţii şi, în ultima perioadă, se resimte accentuat nevoia definirii misiunii comune, pe un model al reţelelor de experţi care să gestioneze împreună, colaborativ, problemele de securitate. Beneficiarii informaţiilor de securitate naţională pot obţine din partea structurilor analitice dedicate, mai mult decât informaţia brută, pot primi expertiză, care are la bază ani şi ani de activitate într-un anumit domeniu sau spaţiu de interes, care înseamnă cursuri de pregătire specială, presupun resurse umane de calitate şi nu în ultimul rând resurse materiale, pe care statul le pune la îndemâna decidenţilor. Analistul de intelligence, ca pion central al ciclului de intelligence, devine tot mai mult un component al organizaţiei cu o configuraţie profesională de tip „T” („T shaped skils/person”).
În acest format, linia verticală a literei „T” reprezintă profunzimea expertizei în domeniul său de responsabilitate, iar linia orizontală semnifică abilităţile şi capacitatea acestuia de a colabora cu experţii din alte domenii şi de a prelua cunoştinţele aplicabile în analiza intelligence.
În prezent, se pune foarte serios accentul pe „outsourcing” şi „outreach”, două concepte cheie care definesc priorităţile de dezvoltare ale comunităţilor analitice de pretutindeni, respectiv orientarea către poluri de cunoaştere (de tip think-tank, experţi acreditaţi şi validaţi, chiar externalizarea unor servicii de analiză din surse deschise) şi spre mediile academice preocupate de cercetare şi responsabile cu inovarea.
Aşadar, cu cât este mai întinsă linia orizontală, reprezentând capacitatea de colaborare (şi de obţinere de expertiză din diverse domenii), respectiv cu cât este mai mare profunzimea cunoştinţelor şi abilităţilor din domeniul propriu, cu atât analiştii de intelligence sunt mai capabili să ofere răspunsuri la întrebările zilei, să realizeze trecerea de la paradigma veche de tip „puzzle” şi „conectting the dots”, la noua paradigmă, care presupune ieşirea din tipare, pentru a putea identifica ameninţări asimetrice, cu grad redus de predictibilitate. Nevoia de interdisciplinaritate în intelligence este una firească având în vedere plaja foarte largă de riscuri cu care se confruntă naţiunile în prezent şi implicit aria mare de domenii în care este nevoie de expertiza analiştilor, dar şi din perspectiva necesităţilor ridicate de adaptare la nou, întrucât spiritul novator are o semnificaţie aparte în domeniul analizei, fiind foarte important în dezvoltarea produselor de intelligence şi în implementarea de noi metode şi tehnici. Analiza de intelligence nu mai furnizează informaţii, ci asigură servicii integrate de intelligence, care înseamnă expertiză, resurse şi produse. În coordonatele noii paradigme „analiza tinde să se poziţioneze în centrul ciclului de intelligence, influenţând planificarea, orientând culegerea, realizând producţia şi diseminarea şi gestionând feedbackul”.
Factorul de decizie vine într-o funcţie publică cu un background informaţional format, adesea, în afara sistemului instituţional guvernamental şi nu este foarte familiarizat cu activitatea desfăşurată anterior de instituţia pe care o va conduce, cu politicile şi strategiile iniţiate în mandate anterioare de predecesorii săi, însă activităţile din domeniul securităţii naţionale au continuitate, nu au apărut odată cu preluarea mandatului şi nu se termină odată cu el. Analistul, în schimb, deţine suficientă expertiză pentru a asigura atât continuitatea, dar şi receptivitatea la noi misiuni care să protejeze interesele naţionale, calitatea expertizei analitice fiind de multe ori mai importantă decât informaţiile noi. Sugestivă, din acest punct de vedere, este replica unui beneficiar despre relaţia de cooperare cu S.R.I.: „viaţa mea era mult mai simplă înainte să vă cunosc”. Trebuie să ţinem cont şi de faptul că decizionalul are un mandat limitat în timp, iar la începutul perioadei este mult mai motivat să obţină rezultate şi mult mai dispus să se implice în proiecte de amploare, debutul mandatului fiind momentul în care suportul informaţional poate face diferenţa.
Prima linie a comunităţii de informaţii nu este întotdeauna cea operaţională, pentru că în relaţia cu beneficiarii produselor de intelligence în linia întâi se află analiştii, mai ales că aici se testează de multe ori şi calitatea informaţiei primite din teren. Dacă vreţi, într-o exprimare mai plastică, reacţia beneficiarului trebuie să fie turnesolul produselor analitice, să ne indice unde am pus corect punctul pe „i”, care dintre produse necesită completări sau reevaluări, dar mai ales care sunt priorităţile de agendă comună. De cele mai multe ori serviciile se plâng că au informat dar decizionalii nu au acţionat, însă întrebarea este dacă au fost transmise avertizările la timp, au fost ele destul de convingătoare, au fost credibile?
Lupta comunităţii de informaţii pentru acurateţe, verificare şi secret face, uneori, ca avertizările să fie tardive, pentru că este dificil să schimbi o opinie deja formată, iar beneficiarul nu aşteaptă informaţiile verificate pentru a-şi construi o imagine despre ce se întâmplă, intră chiar involuntar în contact cu multe inputuri informaţionale, care nu sunt tocmai cele mai indicate.
Ar fi interesant din acest punct de vedere de studiat, de unde îşi iau decidenţii informaţiile, ce procent apreciază aceştia că este intelligence şi cât la sută alte informaţii, vehiculate de diverse surse. În zilele noastre, nivelul de zgomot informaţional este atât de mare, încât e nevoie de specialişti pentru a extrage sunetul care ne interesează din „zgomotul de fond”. Analiştii sunt acei specialişti care pun pe masa decidenţilor documentele de informare, dar şi cei care primesc şi evaluează reacţiile beneficiarilor, formulează mai departe cerinţele care să aducă noi informaţii decizionalilor în stat. Dacă poziţionăm analistul în centrul ciclului de intelligence, întregul circuit din jurul lui trebuie să funcţioneze eficient pentru ca erorile şi surprizele strategice să nu apară, iar analiştii învaţă din propriile greşeli printr-un proces de asumare şi împărtăşire a lecţiilor învăţate.
Şi totuşi… se întâmplă, după cum ştim, există şi „lebede negre” (Nassim Taleb, 2008) iar ele fac viaţa analiştilor mai grea decât înainte. Mulţi autori consideră analiza de intelligence drept cea mai dificilă activitate din ciclul intelligence şi pe bună dreptate, tot mai des este invocat faptul că eşecurile în intelligence sunt eşecuri ale analizei, iar exemplele recente sau istorice vin să confirme acest lucru. Este grea profesia de analist de intelligence şi pentru că activăm într-o branşă care se redefineşte aproape la fiecare mare scandal public din domeniul intelligence-ului, dar de multe ori este contestată pe nedrept, ignorând presiunile (de timp, ierarhie) şi gradul de incertitudine cu care analiştii lucrează, fără să se ţină cont de interferenţele psihologice (demonstrate ştiinţific), elemente pe care le regăsim în toate comunităţile de informaţii.
Premisa că analistul nu are voie să greşească este o abordare eronată, trebuie să învăţăm din eşecuri şi să identificăm metode care elimină cât mai multe surse de eroare.
Intelligence Upgrade – de la tirania hârtiei spre libertatea din wiki
Comportamentul consumatorilor de informaţie s-a modificat în ultimii ani foarte rapid, mergând numai în analogie cu presa scrisă şi cea online, observăm că trecerea către produse web – based a fost foarte rapid asimilată de utilizatori, poate chiar impusă de comportamentul acestora. Aşa încât, toţi am devenit mai mult sau mai puţin user-i, facem parte dintr-o societate puternic digitalizată, în care aproape că eşti considerat un neadaptat (ciudat) dacă nu ai cel puţin un cont de facebook. Beneficiarii de intelligence sunt la rândul lor consumatori de produse web-based, vedem chiar că unii întreţin bloguri personale, susţin anumite publicaţii online, sunt familiarizaţi să obţină informaţii din fluxuri RSS, să-şi seteze preferinţele şi domeniile de interes, să participe la dezbateri de idei într-o agora online.
Trebuie să ţinem cont şi de faptul că decizionalii sunt la rândul lor comunicatori şi chiar mai obişnuiţi să transmită decât să asculte (să recepţioneze), iar informaţia nu mai este de mult timp apanajul exclusiv al serviciilor şi ea nu se produce într-un alambic deţinut exclusiv de analiştii serviciilor.
Informaţia tinde să devină universal disponibilă, avantajul fiind al celui care o utilizează cel mai repede, de aici şi o contradicţie majoră între preocuparea pentru compartimentare şi cea pentru partajare.
Serviciile de intelligence se prezintă într-o dilemă, între a rămâne fideli clasicei informări pe hârtie, purtătoare de însemne şi ştampile şi deschiderea spre platforme colaborative specifice erei informaţionale, care asigură o partajare rapidă şi controlată a produselor de intelligence, mai mult, acestea eficientizează producţia, orientează mai facil colectarea şi furnizează feedback în timp real.
Un produs de intelligence adaptat la era informaţională, în opinia mea, ar trebui să îndeplinească un set minim de condiţii:
– în primul rând să fie scurt, concis şi la obiect, fără prea multe footnotes pentru că Numărul 1 din orice ţară, minister, domeniu sau structură instituţională este într-o criză de timp accentuată, iar literatura de specialitate abundă de articole care conduc la ideea ca NIE (National Intelligence Estimate din S.U.A.) este citită mai mult de istorici şi cercetători decât de către decidenţi. Să nu uităm cui adresăm avertizările şi cât timp estimăm că trebuie să aloce, zilnic, beneficiarii, infomărilor de securitate naţională venite de la toate serviciile de informaţii;
– să fie în format electronic, consultat online, beneficiarul să transmită feedback imediat. Pare de necrezut ca preşedintele, primul ministru sau alt decident de vârf să dezbată online cu analiştii, dar am văzut cum preşedintele S.U.A. a vizionat în direct misiunea de capturare a lui Ben Laden;
– dacă analiştii lucrează mai bine în echipe şi în reţele specializate, de ce nu am accepta ideea ca beneficiarii să aibă acces la platforme online (fară să ignorăm riscurile accesării neautorizate, pentru că totuşi trăim în era wiki, dar şi în cea a Wikileaks). Dacă sunt informaţii sensibile, acestea pot fi solicitate şi furnizate separat; este opţiunea decizionalului dacă vrea detalii sau nu;
– să aibă un conţinut clar şi să fie centrate pe mesaj, să spună ce ştim şi ce nu ştim, să facă diferenţa între cele două, dar cel mai important este să spună ce cred analiştii că este cel mai probabil să se întâmple;
– să furnizeze avertizările în timp real, de tipul alertelor: “Bună ziua, aveţi un mesaj de alertă timpurie de la S.R.I.!” (sau aveţi x mesaje necitite de la S.R.I.);
– să conţină imagini, hărţi, design grafic, time line-uri, ş.a. (o persoană reţine mai repede şi mai mult timp conţinutul multimedia decât un text scris);
Dacă teroriştii sunt de generaţie 2.0, crima organizată transfrontalieră la fel, ce să mai spun despre cybercrime, care este în vârful piramidei utilizării tehnologiilor noi, atunci agenţiile de securitate trebuie să fie de generaţie 3.0.
Serviciile de intelligence nu-şi pot permite luxul de a rămâne în urmă, pentru că în materie de informaţii există o concurenţă acerbă, informaţia este perisabilă, iar deciziile nu aşteaptă. Aşadar cuvântul de ordine trebuie să fie: Upgrade Intelligence!
Sesiuni de discuţii cu beneficiarii în mediul online (buzz sessions)
În media electronică am regăsit iniţiative de acest tip în care agenţii de presă sau publicaţii de prestigiu (New York Times în SUA, Hotnews în România) invită diverse personalităţi ale lumii politice sau culturale pentru sesiuni de discuţii online, care ulterior sunt sintetizate într-un articol. De altfel, chiar reprezentanţi de vârf ai mediilor de afaceri sau din lumea academică obişnuiesc să participe la astfel de „chats online” pentru a interacţiona direct cu publicul interesat de temele aflate pe agenda zilei. Astfel de interacţiuni directe cu consumatorii de intelligence consider că ar putea fi benefice pentru ambele părţi, mai ales că generaţia actuală de decidenţi este obişnuită să lucreze în acest mod (mulţi din liderii politici sunt prezenţi şi activi în reţele de socializare şi blogging, vin dintr-o generaţie obişnuită cu conţinutul generat de utilizatori, sunt familiarizaţi cu noile tehnologii şi le utilizează în mod curent). Aşadar nu văd de ce, comunitatea de informaţii nu ar putea iniţia astfel de sesiuni de discuţii pe principiul întrebări şi răspunsuri. Timpul alocat poate fi limitat la o oră iar beneficiile unei astfel de sesiuni sunt de luat în seamă, asigurând astfel conexiunea directă între cele două părţi şi schimbul de idei, funcţionând pe principiul unei sesiuni de brain-storming, care de altfel este apreciată şi valorizată de experţii în analiză. Structurile de informaţii, până la urmă, prestează nişte servicii, iar beneficiarii sunt clienţii noştri (în literatura anglo – saxonă termenul de “consumer” este mai apropiat de cel de client). Consumatorii de intelligence sunt parte a sistemului şi trebuie să le cunoaştem nevoile, să venim în întâmpinarea lor, să ştim cum să prezentăm produsele noastre pentru a avea maximum de efect. În mediul privat orice produs sau serviciu este vândut\valorificat de persoane specializate. Cred că ar trebui să învăţăm şi din tehnicile de marketing, mai ales o regulă de aur: Să asculţi ce îţi spune clientul (ce nevoi are, de ce îi place sau nu produsul, cât de personalizat îl vrea, cum să-i fie transmis şi cât de des?)!
Agenda beneficiarului şi nevoia de a cupla informarea la priorităţile consumatorului este o temă larg dezbătută în mediile avizate, pornind de la concepţia că o apropiere prea mare de factorul politic are efecte negative, până la susţinătorii unei modalităţi colaborative de lucru cu beneficiarii. Consider că aceasta din urma este varianta optimă, iar noile tehnologii favorizează şi potenţează o astfel de abordare. In relaţionarea comunităţii informative cu beneficiarii trebuie să intervină schimbări majore în perioada următoare, pornind şi de la percepţia celor din urmă cu privire la primele, dar şi în direcţia unei activităţi colaborative pentru realizarea securităţii naţionale, pe principiul ţintelor şi a misiunii comune pentru susţinerea intereselor naţionale.
Închei, parafrazându-l pe părintele analizei de intelligence Sherman Kent, şi spunând că e nevoie de minim doi pentru a colabora.
Autor: Lucian Ion Petraș
