Una dintre cele mai importante probleme cu care se confruntă cei desemnaţi să gestioneze misiunile şi resursa umană din cadrul unei organizaţii militare constă în definirea conceptuală a ofiţerului cu funcţie de conducere: lider sau manager? Sunt aceşti termeni sinonimi? Iar dacă nu, unde anume rezidă diferenţele? În ce măsură modelele teoretice de leadership ori management, aplicabile organizaţiilor civile tranzacţionale, bazate pe profit – se pot dovedi valide în cazul sistemelor militare, non-tranzacţionale “prin definiţie”?
În mod esenţial, diferenţa fundamentală dintre un manager „civil” şi un conducător militar constă în faptul că “niciodată primul nu va putea spune angajaţilor săi că a sosit timpul să-şi dea viaţa pentru întreprindere. Managerul se va gândi la profit, comandantul la misiune.” (Sandalli, 1985; apud Sîntion, 1999).
Din pricina acestei deosebiri majore, în ultimii ani, atenţia specialiştilor militari şi nu numai – s-a detaşat de paradigma clasică a stilurilor de conducere, concentrându-se asupra leadershipului de tip transformaţional. Adesea atribuită liderului charismatic – dar cu care, în fapt, nu se confundă – în ultimii ani, abordarea transformaţională s-a impus în cercetarea organiza-ţională, în pofida faptului că, iniţial, negarea existenţei unei astfel de conduceri la nivelul comunităţilor ştiin-ţifice s-a făcut mai mult pentru evitarea conotaţiilor emoţionale ale conceptului, respectiv, identificarea acesteia cu modelele de dictatori, dar mai ales pentru a se putea pondera, măcar într-o oarecare măsură, faptul că, indiferent de nivelul de pregătire profesională, aria de provenienţă socio-economico-culturală ori de traseul ontogenetic al unui conducător, cu charismă te naşti. Sau nu.
Însă fenomenul ca atare nu a dispărut doar pentru că, la un moment dat, specialiştii au ales să nu-l vadă sau l-au raţionalizat sub diferite denumiri sau dimensiuni de personalitate. Conducerea transformaţională s-a delimitat în special în cadrul organizaţiilor militare, datorită efectelor sale directe la nivelul grupului şi, implicit, la nivelul capacităţii de reacţie a acestuia: impact emoţional puternic şi pozitiv, sub forma ofertei unui model idealizat, motivare superioară, stimularea inteligenţei şi creativităţii, consideraţie individualizată, dezvoltare personală etc. Studii recente au indicat faptul că este necesar ca liderul militar să aibă atât efecte charismatice asupra subordonaţilor, cât şi posibilitatea de a ţine sub control situaţia cu mijloace clasice, tranzacţionale. Ceea ce presupune valori înalte ale unor trăsături precum competenţa psihosocială, flexibili-tatea, ascendenţa interpersonală şi, mai ales, inteligenţa emoţională, obiectivată prin empatie, asertivitate, autocontrol emoţional şi capacitatea de autocunoaştere şi autoactualizare (Sîntion, 2000).
În consecinţă, personalitatea celui care conduce nu poate fi separată de specificul organizaţiei sau al grupului pe care îl conduce, cu atât mai mult într-un areal în care se operează cu valori netranzacţionale, cum sunt patriotismul, datoria, spiritul de corp şi, adesea, sacrificiul.
Pe un adevărat comandant militar, dincolo de competenţele managerial-administrative inerente, îl recomandă în special valenţele transformaţionale, adică influenţarea pozitivă a subordonaţilor şi formarea lor în sensul de a-i determina să acţioneze în conformitate cu valorile fundamentale ale naţiunii de apartenenţă.
Lider tranzacţional versus lider transformaţional
În anul 1978, psihosociologul american James McGregor Burns publică lucrarea „Leadership”, aducând în atenţia comunităţii ştiinţifice o nouă paradigmă în analiza actului de conducere, ce nu fusese abordată în niciuna dintre teoriile anterioare cea a leadershipului transformaţional (Douglas, 2002).
Din acest moment, concepte precum transformare, inspiraţie, viziune, valori – legate de activitatea de conducere, în sine – sau altele, ca transformaţional, motivator, charismatic – legate de persoana conducătorului, aflate în opoziţie totală sau parţială cu noţiunile de management şi, mai ales, de manager, au început să facă istorie.
În prezent, aproape fără excepţie şi indiferent despre ce tip de organizaţie vorbim, trainingurile de leadership modern inclusiv cele desfăşurate în Serviciu! – au în vedere formarea de competenţe ale liderului transformaţional, în primul rând pentru că, mai ales în condiţiile îndeplinirii unor obiective netranzacţionale la nivel de performanţă, acesta trebuie să utilizeze predilect „contractul psihologic” în formarea angajamentului afectiv la subordonaţi. În termeni instituţionali, acest angajament se traduce prin formarea şi introiectarea culturii organizaţionale.
Studiile recente în domeniul managementului (Tichy, 1997; Kotter, 1999; Jung, Einstein, Humphreys, 2001 etc., apud Zlate, 2004; Clegg, Birch, 2003) au ajuns să clasifice tipurile de lider (şi, implicit, stilurile de conducere) în două mari categorii:
a. liderul tranzacţional – îşi fundamentează acţiunea pe întărirea probabilă. Motivarea subordonaţilor este preponderent for mală (recompense materiale, promovări, însemne sociale de statut şi prestigiu etc.), unilaterală (oamenii nu sunt recompensaţi numai în funcţie de rezultate, ci şi de postul pe care îl ocupă) şi contingentă (apare după şi în funcţie de rezultate); corectarea subordonaţilor este realizată prin reacţii negative, ameninţări sau acţiuni disciplinare, aceştia îndeplinindu-şi atribuţiile fişei postului pentru că aşa trebuie, deşi unele dintre valorile şi convingerile lor se pot afla în disonanţă cu cele ale organizaţiei. Leadershipul tranzacţional este ancorat în prezent, pe care îl creează prin evitarea greşelilor din trecut.
Conducerea tranzacţională se obiectivează calitativ în două dimensiuni:
1. răsplata contingentă – apare în relaţie directă cu efortul depus şi cu nivelul de performanţă atins;
2. conducerea prin excepţie – liderul intervine numai când standardele nu sunt atinse.
b. liderul transformaţional – se caracterizează prin charismă, motivaţie, stimulare intelectuală şi afectivă, consideraţie individuală. El porneşte de la valorile şi convingerile subordonaţilor, stimulându-le voinţa de a acţiona, de a-i face parte la viziunea proprie. Motivarea angajaţilor este preponderent morală, generată de propriul lor angajament, de nevoia de autodepăşire şi de a fi utili, iar atribuţiile fişei postului sunt îndeplinite pentr u că aceştia aşa doresc. Leadershipul transformaţional este orientat spre viitor, pe care îl creează transformând prezentul.
În consecinţă, conducerea transformaţională este caracterizată de:
1. influenţa idealizată – liderul aduce viziunea, inspiră mândria apartenenţei, câştigă respect şi încredere, creşte optimismul;
2. inspiraţie – definită drept capacitatea liderului de a acţiona ca un model pentru subordonaţi, de a transmite viziunea, de a utiliza simboluri pentru concentrarea efortului;
3. consideraţia individualizată – liderul îi ajută pe subordonaţi să-şi atingă maximul potenţialului de care dispun, contribuind la dezvoltarea lor personală; prin intermediul acestei consideraţii, liderul leagă nevoile curente ale individului de misiunea organizaţiei, acest lucru fiind obţinut prin procesele de mentorat, training şi coaching;
4. stimularea intelectuală – liderul furnizează idei noi, care deter mină regândirea şi reevaluarea celor vechi, dezvoltă gândirea, imaginaţia şi iniţiativa subordonaţilor, creşte capacitatea acestora de a-şi accepta propriile credinţe şi valori ori de a formula soluţii noi, originale la problemele cu care se confruntă.
Modele de leadership transformaţional
Benis (1998) identifică patru competenţe majore ale liderilor transformaţionali:
a. managementul atenţiei – liderii transformaţionali atrag atenţia asupra lucrurilor care contează cu adevărat, au abilitatea de a crea şi împărtăşi viziunea, îi farmecă şi „vrăjesc” pe cei pe care îi conduc sau cu care interacţionează;
b. mana gementul semnificaţiei – liderii transformaţionali nu dau în mod necesar explicaţii, ci creează înţelesuri şi semnificaţii la nivelul grupului/ organizaţiei, oferă exemple de cum trebuie interpretate/ resemnificate informaţiile;
c. managementul încrederii – liderii transformaţionali ştiu să ofere şi să obţină încredere, care devine, astfel, „monedă de schimb”, sunt constanţi în conduite şi previzibili în aşteptări, nu au fluctuaţii în opinii şi aprecieri;
d. managementul sinelui – acest tip de lider îşi cunoaşte competenţele şi resursele personale, dar şi limitele, admite ce nu ştie şi nu se jenează să ceară ajutor, intuieşte acurat resursele psihologice ale celorlalţi, oferindu-le scopuri puţin peste posibilităţile lor de moment, astfel încât să-i incite la autodepăşire şi, implicit, să le dezvolte automotivaţia („Dimensions of Transformational Leadership Behaviors” , 2011, www.business-wisdom.com).
Din acest motiv, componenta transformaţională a managementului se află în relaţie directă cu conceptul de cultură organizațională.
„The Nine” reprezintă un model teoretic care operaţionalizează puterea liderului transformaţional prin intermediul a nouă trăsături majore:
1. viziunea;
2. relaţia construirea relaţiilor pe încredere şi respect;
3. coachingul – antrenarea pentru autodepăşire; formarea de emuli;
4. persuasiunea;
5. întăririle pozitive;
6. sancţiunea preponderent afectiv-morală;
7. expertiza puterea de expert, recunoaşterea acesteia de către ceilalţi;
8. autoritatea – acceptată de ceilalţi, dar posibil de contestat conjunctural; incontestabilitatea acesteia trimite la modelele de dictatori;
9. charisma („Transformational Leadership”, 2011, www.tlcc.biz).
În concluzie, practicarea leadershipului transfor-maţional are efecte pozitive importante atât pentru organizaţie, cât şi pentru indivizii care o compun, efecte dintre care se pot aminti:
– ataşamentul ridicat şi încrederea în lider;
– dorinţa de supunere faţă de lider;
– performanţe ridicate şi motivaţie puternică;
– creşterea coeziunii de grup;
– amplificarea credinţelor împărtăşite;
– nivel scăzut de conflict;
– grad mare de satisfacţie;
– angajare personală în direcţia realizării scopurilor.
Totodată însă, există şi riscul apariţiei unor eventuale efecte negative, mai ales dacă, din varii motive, liderul riscă să rămână „încremenit în proiect”:
– pericolul dependenţei crescute a subordonaţilor faţă de lider;
– slăbirea relaţiilor interpersonale dintre subordonaţi;
– accentuarea frecvenţei comportamentelor necon-venţional-impulsive;
– exacerbarea încrederii în sine; dezvoltarea unor trăsături de personalitate narcisică;
– dificultăţi ori eşecuri în planificarea/ realizarea activităţilor (apud Zlate, 2004).
Sumarizând, aceste trăsături, competenţe şi abilităţi ale liderului transformaţional sunt în mod special necesare în circumstanţe de ambiguitate, incertitudine şi risc semnificativ, atribute ce caracterizează pe deplin specificul activităţilor de culegere de informaţii. Iar un stil de conducere transformaţional poate fi deprins şi aplicat în acest domeniu, în susţinerea acestui punct de vedere existând cel puţin două argumente:
1. personalitatea unui manager militar nu este altceva decât una dintre cele mai performante forme de manifestare a personalităţii umane, luate în ansamblul ei; ori, ca în orice alt domeniu, performanţa se atinge prin exerciţiu;
2. nimic nu se naşte ex nihilo, nici măcar geniul.
Autor: Magdalena Vasile
