Analizând tipologia produselor informaţionale destinate beneficiarilor legali ai unui serviciu de intelligence, precum şi procesul analitic, tehnicile şi metodele utilizate, expertiza necesară, observăm că o mare parte a activităţii de informaţii, în special acel segment al ciclului informativ dedicat valorificării şi diseminării, prezintă similitudini cu activitatea desfăşurată în organizaţiile/corporaţiile naţionale sau multinaţionale.
Studiile dedicate organizaţiilor şi managementului organizaţional au condus la dezvoltarea şi permanenta extindere a unuia dintre cele mai elaborate ramuri ale psiho – sociologiei. Interesul cercetătorilor începe să fie orientat cu predilecţie către acel tip de organizaţie ce produce cunoaştere, denumită „organizaţie intensiv – cognitivă“ (knowledge – intensive organisation”). Este o consecinţă a faptului un procent din ce în ce mai mare al forţei de muncă din Europa Occidentală şi America de Nord lucrează în domenii caracterizate ca fiind „intensiv – cognitive“.
Activitatea derulată pentru producerea open – source intelligence şi entitatea din cadrul unui serviciu de informaţii responsabilă cu definirea acestor produse, constituie, prin excelenţă, un corpus intensiv – cognitiv sau, mai concret, o organizaţie intensiv – cognitivă, de sine stătătoare, în cadrul întregului ansamblu sistemic de intelligence; corelaţia dintre cele două tipuri de organizaţii constituie tema centrală a articolului.
Specificul organizaţiilor intensiv – cognitive (OIC)
În accepţiunea lui Mats Alvesson, unul dintre cei mai importanţi cercetători în domeniul organizaţiilor a căror activitate este eminamente de natură intelectuală, simbolică, organizaţiile intensiv – cognitive sunt organizaţiile care oferă pe piaţa de consum cunoaştere sau produse bazate pe cunoaştere (Alvesson, 2004).
În organizaţiile intensiv – cognitive, capitalul uman, educaţia formală îndelungată a acestuia, capacităţile sale intelectuale, expertiza, reprezintă resursa primordială, în detrimentul mijloacelor de producţie fixe. În OIC, angajatul utilizează teoriile universitare, apelează la metode, tehnici şi programe de analiză, precum şi la creativitate, intuiţie şi abilităţi sociale pentru livrarea unui concept, a unei idei, a unei schiţe, sau a unui proiect. În principal este vorba despre o muncă simbolică, în care sunt utilizate şi combinate idei şi concepte, noţiuni, şi nu o activitate fizică, materială, în care rezultatul final este un produs tangibil.
Potrivit Alvesson, OIC cuprinde două categorii de organizaţii: organizaţiile care oferă servicii (ex. firmele de avocatură, firmele de consultanţă, agenţiile de advertising) şi firmele axate pe activităţi de tip cercetare – dezvoltare.
Pornind de la simpla definiţie a termenului, putem identifica similitudini cu activitatea de intelligence specifică OSINT (Open Source Intelligence): analistul de intelligence din domeniul open – source este principala resursă, utilizează expertiza sa precum şi tehnici de analiză de conţinut sau de prelucrare a cuantumului de date şi produce cunoaştere prin livrarea unui produs intangibil, a unei informaţii, ce relevă trenduri în mass-media, ameninţări hibride etc.
Cunoaşterea, atât în cadrul OIC cât şi în activitatea de intelligence, devine o resursă vitală ce asigură un avantaj competitiv. În domeniul OSINT, cunoaşterea devine mai valoroasă atunci când implică un nivel ridicat al intuiţiei, capacitate dezvoltată de identificare a unor pattern-uri, creativitate, precum şi tehnici analitice adecvate pentru prelucrarea volumului uriaş de date din surse deschise.
Dependenţa de analist în activitatea derulată
Nonaka (1994) a analizat patru tipuri de organizaţii ce pot intra în categoria celor bazate pe cunoaştere (knowledge – based), iar una atrage atenţia în mod particular şi anume „organizaţia dependentă de analistul simbolic“. În practica managerială, conceptul face referire îndeosebi la firmele de consultanţă unde produsul final depinde foarte mult de capacităţile şi cunoaşterea deţinute de analist. Urmând acelaşi fir logic, activitatea generatoare de OSINT este dependentă de analist – acesta este principalul cunoscător al segmentului său de activitate, sarcinile pe care le receptează din exterior solicitându-i utilizarea abilităţilor sale intelectuale şi a cunoştinţelor pe care doar el le deţine.
Operaţiunile pe care le desfăşoară se bazează îndeosebi pe un corp teoretic, fundamentat ştiinţific. Tehnicile şi provocările analizei de intelligence constituie un domeniu de cunoaştere în continuă dezvoltare. Cadrul teoretic este complex, cuprinzând atât tehnici de selectare a informaţiilor, precum şi de analiză de conţinut. Randolph Pherson şi Richards Heuer (2010) enumeră 4 categorii de metode analitice: expert judgement, analiză structurată, metode cantitative utilizând date empirice şi metode cantitative utilizând date furnizate de experţi. Prin urmare, domeniul OSINT şi analiza de intelligence în general, dispun de un cadru teoretic referenţial consolidat şi structurat ştiinţific similar profesiilor ce definesc profilurile OIC (avocatură, consultanţă financiară, advertising).
Activitatea coordonată de principiile teoretice este importantă şi marchează diferenţa dintre un produs empiric şi un produs ştiinţific, elaborat de un expert.
Analiştii, atât din cadrul OIC cât şi cei care produc OSINT, sunt generatori de idei şi de cunoaştere, potrivit domeniului fiecăruia:
– OSINT: analiştii colectează datele brute, le analizează şi le prelucrează. Fondul obţinut este supus unor tehnici şi metode de analiză ştiinţifice, rezultând un produs nou care, prin evaluările sale, oferă semnificaţie şi cunoaştere;
– OIC: angajatul colectează datele existente pe piaţă şi furnizează soluţii inovatoare pentru rezolvarea problemelor prezentate de clienţi.
Control prin intermediul clientului / al beneficiarului
Atât în OSINT cât şi în OIC putem vorbi despre un control al activităţii exercitat prin intermediul clientului. În analizarea acestui fenomen vom porni de la perspectiva teoretică asupra controlului exercitat în OIC. Astfel, potrivit Alvesson, controlul activităţii prin intermediul clientului se realizează în următoarele situaţii:
– când clientul trasează sarcini explicite, comportându-se ca un manager. O astfel de situaţie se regăseşte şi în cazul activităţii specifice OSINT, în contextul unei necesităţi informative exprimate de beneficiar către serviciul de intelligence;
– când organizaţia are ca obiectiv clar, prestabilit, satisfacerea clientului; potrivit cadrului legislativ ce reglementează activitatea de informaţii, SRI şi implicit activitatea subsumată OSINT sprijină actul decizional prin furnizarea produselor informaţionale certe, oportune;
– când cultura organizaţională susţine principiul unei orientări către client ca un simplu mecanism de control şi verificare; în cazul produselor OSINT, feedback-ul beneficiarilor pe un produs informaţional poate defini noi coordonate de orientare şi canalizare a eforturilor investigative (Alvesson, 2004).
Provocări manageriale comune
Principalele dificultăţi de management derivă din procesele de cuantificare a cunoaşterii. Cel mai des întâlnite provocări implică:
– dificultăţi în ceea ce priveşte evaluarea produselor cognitive – în această situaţie poate exista riscul unei evaluări subiective, ambigue a calităţii produselor;
– dificultăţi în ceea ce priveşte identificarea criteriilor de performanţă în activitatea intelectuală, generatoare de cunoaştere;
– dificultăţi în ceea ce priveşte stabilirea unor reguli şi a unor metodologii care să explice cum să se desfăşoare activitatea.
Nu în ultimul rând, modalitatea de diseminare a cunoaşterii către resursa umană (managementul cunoaşterii) precum şi coordonarea şi orientarea personalului înalt calificat, pot constitui dileme manageriale pentru ambele tipuri organizaţionale.
Soluţii identificate de OIC
Ca răspuns la provocările manageriale prezentate anterior, dar şi din necesitatea de a asigura un climat organizaţional care să asigure performanţa şi eficienţa în activitate, cercetările cu privire la OIC propun următoarele soluţii manageriale:
– descentralizarea procesului decizional şi o mai mare participare din partea angajaţilor în procesul de luare a deciziei – fenomen de natură a spori satisfacţia angajaţilor;
– crearea unui mediu de lucru informal şi dezvoltarea unor relaţii mai puţin formalizate între subalterni şi superiori (von Nordenflycht, 2010);
– asigurarea unui nivel ridicat de autonomie în activitatea derulată de analişti/angajaţi;
– codificarea şi stocarea „cunoaşterii“ existente într-o organizaţie în baze de date accesibile tuturor angajaţilor;
– definirea unor indicatori clari, coerenţi, specifici pentru fiecare profil de activitate, în funcţie de care să fie analizate şi evaluate produsele cognitive;
– promovarea principiului unui dialog extins şi susţinut atât pe orizontală cât şi pe verticală pentru identificarea soluţiilor optime, dar şi pe relaţia cu clienţii/beneficiarii (Cunha 2002, Alvesson 2004).
Feedback-ul obţinut din partea clienţilor sau beneficiarilor legali ai informaţiilor poate reprezenta un indicator de performanţă („quality assessment indicator“).
Abstract
The intelligence analysis, along with the open – source intelligence analysis represent a distinct entity within an intelligence service, which comprises numerous similarities with activities carried out in certain organizations and corporations defined as „knowledge intensive”. In fact, the profile and the prerequisites for an analyst that produces OSINT resemble, to a great extent, the profile of a lawyer, a financial consultant or an IT researcher.
The twinship between the open – source intelligence and the knowledge – intensive organizations goes beyond the profile of the analyst/consultant; it highlights the fact that the final outcome of their work is based on knowledge and it produces knowledge. Furthermore, the two types of organization confront the same internal phenomena, the same managerial challenges. What is important to analyze is to what extent the management solutions identified by the „knowledge intensive – organizations” can become a proper and viable solution for the OSINT domain in order to further increase the quality of the intelligence products.
It should not come as a surprise that specific tasks of an intelligence service have almost identical traits with operations carried out by corporations, in the civil area.
Autor: Georgiana Stamatin
