Dacă am analiza tendințele în domeniul resurselor umane (HR) relevate în ultimii 5 ani de specialiști, am constata că acestea sunt rezultatul unui singur proces constant – schimbarea. Iar dacă ar fi să asociez un motto activității desfășurate în cadrul echipelor de HR, atunci aș alege un citat care îi aparține lui Tony Hsieh, fost antreprenor american, autor al cărții Delivering Happiness, renumit pentru modul în care promova ideea că organizațiile și indivizii trebuie să accepte schimbarea pentru a evolua și a avea succes: „Toți trebuie să învățăm nu numai să nu ne temem de schimbare, ci și să o îmbrățișăm cu entuziasm și, poate și mai important, să o încurajăm și să o conducem.”
Însușindu-și această atitudine față de schimbările sociale contemporane, echipele de HR au devenit agenți ai transformării organizaționale, concentrându-și toată energia „nu pe lupta cu vechiul, ci pe construirea noului”, după cum afirma Socrate. Însă această modelare a viitorului muncii necesită, printre altele, o capacitate ridicată de adaptare, reziliență și inteligență emoțională, astfel că însuși HR-ul trebuie să evolueze.
Superputerile viitorului
În 2020, în raportul „People Profession 2030. A collective view of future trends”, Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD – asociație internațională a profesioniștilor în domeniul managementului resurselor umane) sublinia importanța dezvoltării profesionale a însăși echipei de HR pentru a putea crea și implementa proiecte organizaționale.
Digitalizarea a degrevat echipele de resurse umane de sarcini administrative, dar le-a și furnizat acces extins la big data, determinându-le astfel să adopte o abordare de nivel strategic mai accentuată. Structurarea și analiza volumului mare de date permit echipei HR să furnizeze managerilor evaluări și analize predictive privind schimbările care se produc în interiorul organizației, consolidându-și astfel statutul de partener strategic.
Conform aceluiași raport, specialiștii din HR ar trebui să-și dezvolte abilitățile privind managementul schimbării și al proiectelor, analiza big data, precum și abilitățile soft – empatia, comunicarea interpersonală, etica în modul de lucru –, acestea din urmă fiind considerate „superputerile viitorului”.
Dezvoltarea acestor competențe ale viitorului s-a aflat permanent în fruntea listei de priorități a echipelor de HR, organizațiile investind tot mai mult în liderii lor. Însă, într-o organizație de intelligence, activitatea de resurse umane este cu atât mai complexă cu cât trebuie maximizată performanța mai multor generații și niveluri de angajați, nu doar a liderilor.
Atingerea obiectivelor organizaționale și de securitate națională, în contextul exigențelor de ordin contrainformativ și al nevoii de înaltă performanță, adaugă noi responsabilități echipelor de HR, pe lângă cele clasice aferente strategiilor de recrutare, formare profesională și calitatea vieții.
Constantin Pescaru, editor coordonator al revistei HR Manager, semnala, în articolul „2025 în HR – Strategii pentru a valorifica schimbările disruptive”, că „formarea abilităților de leadership nu mai este suficientă, însă noua provocare este formarea unor lideri care să fie umani într-o lume digitală – capabili să înțeleagă nuanțele, să construiască punți acolo unde ceilalți văd ziduri și să-și ghideze echipa pentru ca oamenii să pășească cu încredere pe terenul unui viitor incert”.
Tendințe anticipate
Altfel spus, noul tip de leadership ar trebui să transforme haosul în oportunități. Însă această misiune nu este deloc facilă în vremuri marcate de incertitudini. Și pentru ca provocarea să fie și mai mare, adăugăm în ecuație și schimbările de pe piața forței de muncă, crescând presiunea inclusiv asupra echipei de HR prin nevoia de a identifica soluțiile optime de recrutare și retenție a tinerei generații.
Înțelegerea nevoilor și caracteristicilor distincte ale generației Z (cei născuți între 1996-2005) a făcut obiectul unui studiu realizat de Future Station (agenție specializată în prospectivă / foresight) în parteneriat cu Asociația Profesioniștilor în HR din România, ale cărui rezultate au fost prezentate în luna octombrie 2024 la Conferința Națională HR Club. Cercetarea a relevat nevoia de a cultiva relații bazate pe siguranța psihologică în interiorul organizației și necesitatea gândirii critice în utilizarea instrumentelor de inteligență artificială.
Prin raportul publicat în 2020, CIPD atrăgea atenția că tinerele generații au așteptări mai înalte de la angajatori, își cunosc drepturile, nu mai sunt foarte fidele principiului loialității față de organizație și au un sentiment mai puternic al îndreptățirii. Aceste aspecte completează fișa postului unui HR-ist cu identificarea de mijloace de sprijin pentru liderii echipelor, precum și cu adaptarea mediului de lucru la nevoile acestei generații.
În cadrul conferinței HR Club s-a adus în atenție faptul că tinerii de pe piața muncii au făcut o prioritate din sănătatea lor, context în care Elena Badea (managing director al Valoria Business Solutions) a încurajat organizațiile să ofere angajaților acces la aplicații ori programe care să îi ajute să își maximizeze potențialul.
Combinând necesitatea protecției datelor și a personalului, esențiale într-o organizație de intelligence, cu nevoia de bunăstare a tinerei generații, obținem o altă sarcină a echipei de resurse umane, și anume implementarea de proiecte de gestionare a stresului profesional.
Suntem pregătiți pentru ce va urma?
Însă calitatea vieții nu este singura prioritate pentru generația Z. Conform raportului CIPD, un loc de muncă de calitate, în viziunea tinerilor de astăzi, oferă aprecierea și recompensarea performanțelor, siguranță și stabilitate, dar și oportunitatea de a contribui la binele societății. Având în vedere că toate aceste așteptări pot fi satisfăcute în interiorul unei organizații de intelligence, rămâne să facem apel la metode de personalizare a formării profesionale a noilor recruți și să îi implicăm de timpuriu în procesele de transformare organizațională pentru ca beneficiile să fie maxime reciproc. Astfel, pe de o parte, sporește sentimentul de apartenență al noilor angajați și, pe cealaltă parte, crește retenția de personal.
Tendințele de specializare și recalificare imprimate de schimbările produse de digitalizare se mențin în topul priorităților echipelor de HR și în 2025, acestea fiind componente importante ale strategiilor de retenție a talentelor și de promovare a culturii organizaționale.
La momentul întocmirii raportului CIPD se aprecia că la fiecare 2-3 ani ar trebui dezvoltate competențele angajaților, învățarea continuă fiind considerată esențială în viitorul pieței forței de muncă. În acest fel, se combate rezistența inerentă în fața digitalizării unor procese și se creează noi oportunități de valorificare a angajaților a căror muncă a fost sau va fi automatizată.
Concluzia Elenei Badea, relevată în articolul „HR-ul în 2025, ce va rămâne la fel și ce se va schimba. Care sunt companiile care vor deveni mai atrăgătoare” (publicat în ziarul Adevărul în decembrie 2024), era aceea că generația Z este orientată spre valori post materialiste, din sfera aspirațiilor profesionale și a nevoii de afirmare a personalității individuale, precum autonomia, independența, dezvoltarea profesională și sănătatea. Pe acest considerent, organizațiile de intelligence ar putea avea beneficii de pe urma adoptării unei strategii concentrate pe obiective, care presupune încurajarea fiecărui membru al echipei să reflecteze și să lanseze propuneri astfel încât să contribuie personal la îmbunătățirea situației în viitor, fie privind securitatea națională, fie organizația.
În articolul „Valorile companiei, tot mai importante pentru angajați”, Valentin Todea (specialist în marketing și copywriter al TrueHR – companie de soluții software de HR) arată că „oamenii își doresc să muncească pentru organizații care au un impact pozitiv în societate și ale căror valori se aliniază cu convingerile lor personale”.
Capătul de linie al schimbării
Citatul de mai sus ne plasează în punctul terminus, cel în care nici organizația, și nici oamenii, nu sunt dispuși să facă o schimbare – propriile valori. Comunicat clar publicului larg, sistemul de valori al organizației de intelligence acționează ca un magnet pentru recruții care-i împărtășesc principiile, mai ales că, odată integrați, aceștia sunt mai motivați și mai dedicați îndeplinirii misiunilor.
Așa cum sublinia și Valentin Todea, specialiștii din diverse domenii, care au oportunitatea de a alege dintre mai multe oferte de muncă, fac apel la valori ca filtru suplimentar de selecție. Organizațiile de intelligence sunt direct interesate de recrutarea unui personal cu același sistem de valori, care i-ar putea deveni chiar ambasadori de imagine.
Concluzionăm din această pledoarie că misiunea echipelor de resurse umane dintr-o organizație de intelligence este una pe termen lung și permanent plină de provocări. Dacă schimbarea este motorul echipei de HR, atunci combustibilul este reprezentat de capacitatea de adaptare, reziliența și atașamentul față de misiunile instituției, iar scânteia o constituite dezvoltarea personală și profesională continuă.
Abstract
If we review the human resources trends highlighted by the practitioners for the last five years, we can see these as the result of a single fixed process – the change. The readjustment, the resilience, and the emotional intelligence are some of the requirements for shaping the future of working, so the human resources domain has to evolve. Once it is raised to the public, the value system of the intelligence organisation acts as a beacon for the recruits that share the same principles, especially because, once they fit in, they become more driven and committed to accomplish the missions.
Autor: Elena Nechifor
