Tipologia noilor ameninţări la adresa securităţii regionale şi internaţionale, precum şi recrudescenţa fenomenului terorist, constituie doar o parte a motivelor pentru care organizaţiile de intelligence au fost determinate să se transforme, să-şi regândească politicile de securitate, să-şi recalibreze procedurile interne, în sensul modernizării şi adaptării lor la condiţiile socio-culturale şi tehnologice actuale.
Adevărul este că, pentru a fi credibile, pentru a beneficia de încrederea cetăţenilor în slujba cărora acţionează, pentru a fi capabile să contracareze eficient riscurile, vulnerabilităţile şi ameninţările de securitate, serviciile de informaţii trebuie să se reinventeze şi să se reevalueze permanent. Ele trebuie să anticipeze schimbările care vor surveni în dinamica situaţiei operative şi să fie deschise la elementul de noutate.
Schimbările în instituţiile militare se produc greu, odată cu schimbarea generaţiilor, urmare a contribuţiilor decisive ale unui grup restrâns de oameni cu mentalitate nouă, beneficiari ai încrederii conducerii strategice a serviciului respectiv, care îi validează după o matură chibzuinţă.
Implementarea unei strategii noi trebuie să ţină seama de rezistenţa sistemului la schimbare. Aceasta se manifestă inclusiv prin teama oamenilor de necunoscut, percepţiile diferite asupra schimbării, comoditatea personală, absenţa încrederii în schimbare sau în promotorii acesteia, propriile interese economice, perturbarea activităţii curente, particularităţile culturii organizaţionale, precum şi perpetuarea unui model de gândire învechit.
Poate părea un truism dar, întotdeauna, resursa umană a constituit cheia succesului oricărei organizaţii. Această observaţie se impune cu atât mai evident în munca serviciilor de informaţii, unde calitatea pregătirii personalului poate face diferenţa între eşecul sau reuşita unui atentat terorist. Reputaţia unei instituţii de apărare, precum un serviciu de informaţii, este reflectată de oamenii care îl reprezintă.
Conştienţi de importanţa domeniului resurselor umane, decidenţii strategici din structurile de securitate interne şi externe au făcut paşi importanţi către tranziţia spre un HR (human resources) modern, pregătit pentru provocările viitorului.
Planificarea strategică
Înainte de a decide numărul de angajaţi necesari, profilul candidaţilor sau caracteristicile noilor fişe de post, experţi care cunosc profund organizaţia încearcă să anticipeze particularităţile mediului de securitate în viitorul previzibil (de 3-5 ani) şi să schiţeze paşii pe care organizaţia îi are de parcurs pentru a-şi atinge principalul obiectiv, acela de protejare a intereselor de securitate.
Dată fiind importanţa unui astfel de demers, dacă ne gândim doar din perspectiva proiectării şi alocării de fonduri guvernamentale, este necesară folosirea unor analize complexe din toate sursele posibile (surse tehnice, deschise, secrete). De asemenea, sunt angrenaţi toţi experţii cu reputaţie din mediul privat şi academic, prin sesiuni de tip brainstorming sau prin intermediul videoconferinţelor. Chestionarele completate online stimulează angajaţii organizaţiei să participe cu idei noi, motivându-i să contribuie la conturarea viitoarelor direcţii de acţiune.
Politicile de HR ţin seama de necesităţile de inovare şi capacităţile ce trebuie dezvoltate în mod prioritar pentru adaptarea organizaţiei la modificările tehnologice şi sociale actuale. De asemenea, sunt analizate şi posibilităţile concrete de materializare a unor proiecte sau sensibilul raport eficienţă-costuri.
Dezideratul fiecărui serviciu de informaţii este de a rămâne flexibil, agil şi adaptabil. Dacă predicţiile avansate nu îşi găsesc acoperire în realitate sau se observă că au fost alocate prea puţine surse umane acoperirii unei anumite problematici de securitate, există suficientă flexibilitate pentru reevaluarea situaţiei şi pentru eventuale regrupări sau schimbări ale priorităţilor. Astfel, în activitatea de planificare strategică, se acordă în general o mai mare importanţă managerilor proiectelor de securitate şi abilităţii acestora de a inspira şi mobiliza angajaţii, şi mai puţin proceselor în sine.
Soluţiile trebuie adaptate specificului instituţional, dezideratelor strategice şi dinamicii pieţei de HR. Există structuri specializate de analiză a trendurilor sociale şi economice, altele care urmăresc menţinerea unui echilibru între noii angajaţi şi cei care părăsesc organizaţia, numărul de CV-uri depuse, rata de încadrare a persoanelor interesate să lucreze în organizaţie, calitatea pregătirii şi capacitatea de păstrare a noilor angajaţi pe termen scurt şi lung. De asemenea, există compartimente dedicate previziunilor şi analizelor demografice, măsurării atractivităţii organizaţiei pe piaţa muncii, cercetării sociologice şi psihologice a culturii organizaţionale. Nimic nu este lăsat la voia întâmplării şi se solicită permanent feedback, condiţie esenţială pentru îmbunătăţirea performanţelor.
Punctare, selecţie, verificare, recrutare
Pentru că prima impresie contează, relaţionarea serviciilor de informaţii cu viitorii candidaţi la angajare este gestionată extrem de atent, pentru a oferi acestora siguranţă, susţinere şi motivare în continuarea demersurilor. O abordare profesionistă, mai ales în privinţa relaţiei cu persoanele care nu îndeplinesc condiţiile pentru a activa într-un serviciu de informaţii sau nu trec testele specifice, contribuie la creşterea reputaţiei serviciului şi conturarea unei imagini mai degrabă pozitive despre acesta.
Exemple de bune practici, precum programul CIA „officer in residence” (activ încă din anul 1985 şi care permitea detaşarea propriilor ofiţeri în instituţii de învăţământ superior pentru a desfăşura activităţi didactice şi de cercetare) au fost integrate şi în politicile altor servicii de intelligence. La momentul respectiv, ofiţerii au fost plasaţi ca profesori asociaţi în universităţi civile din SUA, în scopul depistării şi facilitării angajării în instituţie a tinerilor cu abilităţi analitice, orientării educaţiei acestora spre zone de interes ale Agenţiei, dar şi evaluării potenţialului unor cadre didactice de a susţine cursuri în cadrul Universităţii Naţionale de Informaţii. Programul a acoperit peste 50 de instituţii academice civile şi militare, printre care Harvard, Princeton sau Georgetown University.
În prezent, multe servicii de informaţii dispun de propria aplicaţie de „CV online“ precum şi de o bază centralizată de date, la care pot avea acces integrat inclusiv angajaţi din structurile operative. Probleme recurente precum abordările neuniforme, excesul de verificare, reglementare şi control sau informatizarea târzie au fost depăşite. În anumite comunităţi informative, există şi un birou central pentru recrutare, unde au loc majoritatea interviurilor, în prezenţa psihologilor şi a aparatelor poligraf. În procesul de vetting, se verifică inclusiv profilul media al candidaţilor (Facebook, postări, date de cunoaştere de pe reţelele de socializare pe care candidaţii au cont, blog-uri, forumuri sau alte site-uri pe care au sau au avut activitate).
Perfecţionarea metodelor de recrutare
Pentru păstrarea celor mai înalte standarde în recrutarea resursei umane au fost adaptate şi perfecţionate metodele de recrutare şi identificare a unor instrumente moderne precum scouting, headhunting sau executive search. Activitatea unui scouter, de observare şi recomandare a oamenilor talentaţi pentru organizaţie, presupune un proces de durată care, desfăşurat profesionist, poate avea rezultate spectaculoase. Identificarea unor persoane cu abilităţi deosebite încă din faza primilor ani de liceu, despre care să ştim mai multe faţă de ceea ce se prezintă în CV, precum şi discuţiile purtate pe parcursul unei perioade mai lungi cu candidaţii, profesorii, prietenii ori angajatorii persoanei ţintă, oferă o bază mult mai solidă deciziei de angajare.
În lumea profesioniştilor HR, headhunting-ul este privit mai degrabă ca artă, decât ca ştiinţă sau cumul de competenţe tehnice. Pentru a convinge o persoană cu abilităţi unice să părăsească o firmă pentru a lucra într-un serviciu de informaţii, nu este nevoie doar de oferirea unui pachet de beneficii consistent. Headhunter-ul trebuie să deţină abilităţi foarte bune de comunicare, relaţionare, persuasiune, diplomaţie, dar să dispună şi de o structură mentală care să îi permită sesizarea motivaţiilor personale.
Serviciile de intelligence au adoptat inclusiv metoda executive search, folosită de numeroase companii de consultanţă în HR pentru a oferi organizaţiilor-client specialişti pentru anumite poziţii cheie, de nişă. Procesul de recrutare este asemănător celui clasic, cu diferenţa că se identifică companii cu domenii similare de activitate şi se abordează persoanele compatibile. În măsura în care candidaţii dispun de un profil LinkedIn sau utilizează Twitter, recrutarea devine mult mai uşoară. Marele avantaj al acestor metode, în special dacă vizează domeniul tehnic, îl constituie reducerea procesului de adaptare şi integrare a angajatului, precum şi amortizarea rapidă a cheltuielilor cu investiţia. Tranziţia serviciilor de informaţii de la activităţile de tip analog la cele digitale, creează premise mutării relaţiei cu candidaţii în mediul virtual. În condiţii de confidenţialitate, pe baza unei parole şi a unui user, candidaţii îşi vor putea afla stadiul procesului de verificare şi recrutare, paşii care mai trebuie parcurşi, durata estimată de timp, etc. De altfel, în relaţionarea cu candidaţii, majoritatea specialiştilor în HR ai serviciilor de intelligence nu mai folosesc telefonul fix, ci mijloacele mobile de comunicaţii.
Profilul candidaţilor şi diversitatea în organizaţie
Se observă totodată şi o mai mare flexibilitate în privinţa respectării stricte a condiţiilor de selecţie. Astfel, vârsta sau situaţia medicală nu mai constituie obstacole insurmontabile. Această schimbare de paradigmă, aparent imposibilă în urmă cu ceva vreme, are la origine un calcul foarte pragmatic: dacă deţin capabilităţi unice, care nu se regăsesc la alţi angajaţi, regulile se schimbă. Mai mult, pentru servicii de informaţii din SUA, problema diversităţii etnice a personalului este privită ca avantaj strategic. Există directive clare pentru crearea unui grup eterogen de specialişti, diversificat din punct de vedere cultural, etnic, lingvistic şi tehnic, provenind din toate mediile sociale, cu un înalt grad de expertiză în domenii strict specializate, de nişă sau chiar ezoterice.
În viziunea experţilor americani din HR, în faţa noilor tipuri de ameninţări sunt necesari specialişti care să cunoască dialecte ale unor limbi străine dificile, vechi sau rare, experţi în microbiologie şi boli infecţioase, persoane familiarizate cu tipologia membrilor unei anumite minorităţi sexuale sau secte religioase, cercetători ai ciberneticii, hackeri, sociologi, experţi în politici energetice, fizicieni, chimişti, psihologi, economişti, jurişti, geologi, experţi în meteorologie şi în schimbări climatice, în securitate alimentară, dezvoltare durabilă, macroeconomie, finanţe sau religie. Avantajul unui sistem diferenţiat de selecţie şi pregătire a unui astfel de grup eterogen îl constituie, printre altele, prevenirea apariţiei „gândirii de grup” şi încurajarea unor abordări inedite în contracararea unor ameninţări asimetrice.
Capitalul uman al structurilor de intelligence este format dintr-un grup nativ digital, adaptabil, bine distribuit, flexibil, creativ şi îndrăzneţ, capabil să integreze cu uşurinţă tehnologiile de ultim moment în descoperirea şi procesarea informaţiei. Pentru toate categoriile de personal, pregătirea din punct de vedere psihologic se desfăşoară în mod sistematic, profesional, proactiv.
Un rol important în procesul punctării şi selecţionării pentru încadrare revine chiar ofiţerilor operativi cu experienţă, activi sau rezervişti. Datorită specificului activităţilor derulate, aceştia pot sesiza candidaţi ale căror capabilităţi pot fi valorificate şi capitalizate pe termen scurt. În cazul rezerviştilor, separat de valorificarea potenţialului acestora pe partea de sprijin şi instruire a noilor generaţii, li se oferă prilejul de a fi în continuare utili organizaţiei.
Ghiduri de conduită vestimentară sau de deontologie profesională dirijează, încă de la debut, activitatea noilor angajaţi. Chiar dacă un procent semnificativ din personal este angajat la recomandarea unor oameni din organizaţie, serviciile de intelligence au dezvoltat proceduri ce reflectă regulile de etică profesională, astfel încât nu este posibilă recrutarea rudelor de gradul 1 sau 2.
„Trup şi suflet“ alături de organizaţie
O anumită schimbare s-a produs şi în atitudinea faţă de profilul candidaţilor potriviţi pentru nevoile organizaţiei. Astfel, în prezent, accentul se pune, cu predilecţie, pe capacitatea de a evolua şi pe trăsăturile caracteriale şi abia apoi pe competenţele profesionale. Specificul universităţii sau facultăţii absolvite nu mai are aşa mare relevanţă, recrutorii fiind în special interesaţi de maturitatea conferită de parcurgerea stagiului universitar. Candidatul ideal are în jur de 25-30 de ani (sau mai mult, pentru structurile externe de informaţii), este rezistent la stres, are capacitate de multi-tasking şi disponibilitate de a desfăşura activităţi solicitante. El trebuie să demonstreze că este „trup şi suflet“ alături de organizaţie, are valori bine sedimentate, ştie să facă diferenţa între bine şi rău şi dispune de o cultură generală bogată şi bine structurată.
Programele de pregătire, instruire şi dezvoltare
Fiecare comunitate informativă are propriul său sistem de pregătire profesională, însă există numeroase elemente comune. Educaţia este dimensionată şi adaptată continuu în funcţie de evoluţia situaţiei operative la nivel naţional, regional sau global. Conţinutul programelor de pregătire este adaptat rolului jucat de către comunitatea naţională de informaţii în susţinerea strategiei de securitate naţională a ţării respective.
De regulă, în fiecare comunitate informativă există o academie de informaţii, în cadrul căreia sunt organizate cursuri individualizate, potrivit nevoilor instituţionale. De la caz la caz, există programe de formare sau perfecţionare dedicate ofiţerilor informativ-operativi sau celor din structurile de analiză – sinteză – planificare, cursuri de leadership (junior, middle şi top management), de limbi străine, pe problematici diverse (contraspionaj, contraterorism, ameninţări transfrontaliere, cyber-threats, etc.) sau de suport (financiare, logistice, juridice, de resurse umane). Se pune accent pe cercetare ştiinţifică şi pe crearea de punţi de legătură cu servicii partenere, rezultatele cooperării fiind integrate automat în procesul de învăţământ, folosindu-se experienţa obţinută ca urmare a „lecţiilor învăţate”. Fiecare angajat este încurajat să urmeze cursuri, în măsura în care acestea aduc beneficii organizaţiei.
Integrarea socio-profesională rapidă a noilor angajaţi se face cu ajutorul mentorului. Acesta este un angajat cu experienţă vastă în organizaţie, care sprijină şi asistă debutantul în dezvoltarea competenţelor specifice şi în consolidarea încrederii de sine, îl familiarizează cu sistemul de relaţionare din cadrul unităţii respective, cu regulile, normele şi deontologia.
Educaţie permanentă de calitate
Accentul pe calitatea predării este evidenţiat de împărţirea în clase formate din maxim 10-15 studenţi, chiar mai mici pentru zona informativ-operativă. Sunt puse la dispoziţie resurse IT&C semnificative în vederea documentării. De asemenea, se observă o tendinţă de creştere a formelor de învăţământ la distanţă, oferite pe platforme online dedicate (e-learning). Debutanţii beneficiază de expertiza a numeroşi invitaţi, specializaţi în diverse profiluri de activitate şi sunt încurajaţi să participe la numeroase seminarii sau colocvii, atât la instituţii militare cât şi la cele civile. Accentul este pus pe stimularea creativităţii şi imaginaţiei, a curiozităţii, gândirii critice, pe dezbaterea unor scenarii diferite şi aparent controversate, pe mijloacele interactive de predare-învăţare (precum brainstorming, problematizare etc).
Problema diversităţii etnice este tratată cu seriozitate, politicile de personal impunând combinarea diverselor rase şi etnii în cadrul claselor de formabili, fapt ce oferă posibilitatea unor dezbateri complexe. Acestea pot genera idei originale de soluţionare creativă a unor probleme importante de securitate naţională. Simultan, se încearcă atragerea emigranţilor în diverse reţele sociale pentru a încuraja dialogul, fără însă a se dori alterarea sau abandonarea identităţii individuale native a acestora.
Există cursuri de pregătire iniţială a noilor angajaţi şi de certificare a competenţelor, precum şi programe de pregătire continuă pe diverse domenii şi profiluri de activitate. Pregătirea este eminamente practică şi un procent de aproximativ 15-20% dintre cursanţi părăsesc organizaţia încă din etapa formării iniţiale. Fiecare angajat al organizaţiei participă cel puţin la un curs de perfecţionare într-o perioadă de 4-7 ani. De asemenea, sunt organizate şi cursuri de tip „full refreshment“. Formarea iniţială a angajaţilor comunităţii de informaţii a SUA urmează politici comune, de natură interinstituţională, în domeniul educaţiei de securitate naţională. Sunt obişnuite vizitele la diverse agenţii de securitate din cadrul comunităţii informative. În procesul formării continue, planurile de perspectivă prevăd ca toţi membrii comunităţii să desfăşoare „joint tours of duty”, respectiv să fie detaşaţi pentru o perioadă de un an într-o altă agenţie de informaţii a comunităţii. Prin această metodă se urmăreşte optimizarea colaborării şi întărirea sentimentului de apartenenţă la un grup care are scopuri comune. De altfel, în lipsa acestui stagiu de detaşare, angajaţii respectivi nu pot accede în funcţii manageriale. În alte comunităţi informative, angajatului îi este adusă la cunoştinţă, încă de la încadrare, obligativitatea relocării sale la fiecare 3-5 ani.
Reticenţa în acceptarea unor mutări profesionale în cadrul altor departamente sau unităţi poate indica faptul că angajatul pune interesele personale mai presus de cele ale organizaţiei.
Planificarea şi managementul carierei
Modernizarea se manifestă şi la nivelul managementului carierei, în prezent existând mai multă flexibilitate, transparenţă şi predictibilitate, ceea ce contribuie la motivarea angajaţilor şi la păstrarea lor în organizaţie.
Se estimează că media perioadei după care se accede la o poziţie de management este de 7-12 ani, însă aceasta poate fi mai scurtă în cazul celor care demonstrează abilităţi manageriale deosebite. Este interesant faptul că, în anumite comunităţi informative, dacă o persoană a fost numită într-o funcţie de conducere, indemnizaţia sa aferentă funcţiei nu va fi afectată, în cazul unei „retrogradări“ ulterioare într-o funcţie de execuţie.
Poziţiile şi funcţiile de management sunt publicate pe portalul de intranet al organizaţiei respective, cu o perioadă de la 6 luni până la 3 ani înainte ca acestea să devină vacante. Angajaţii au, astfel, posibilitatea să îşi planifice cariera pe termen lung.
Se aşteaptă ca managerii să adopte un rol nou, centrat mai degrabă pe dezvoltarea profesională, pe măsurarea calităţii muncii, pe mobilizarea resursei umane aflate la dispoziţie, şi mai puţin pe supravegherea şi analiza produsului.
Privind în mod critic eforturile de adaptare la noile realităţi ale unora dintre structurile naţionale de intelligence, constatăm că, în multe cazuri, procesele de reformă în domeniu nu au avut efectele dorite. În multe situaţii, reformele au fost orientate spre repararea unor greşeli sau erori trecute, care au generat eşecuri informative de amploare, intens mediatizate. Pe acest fond, un fapt îmbucurător îl constituie tendinţa ca schimbările manageriale sau de personal să nu se mai producă preponderent ca urmare a înregistrării unor evenimente negative, ci să fie adaptate nevoii de schimbare din organizaţie.
În majoritatea structurilor se păstrează un raport optim de 1 şef la 6-7 funcţii de execuţie, fapt ce permite eficientizarea activităţilor. În cadrul politicilor strategice de HR se ţine cont inclusiv de vârstă şi aspiraţii, fiind luate măsuri pentru a pregăti angajaţii să atingă maturitatea managerială.
Evaluarea angajaţilor
Fiecare angajat este evaluat din mai multe perspective (potenţial, conduită, performanţe), continuu şi sistematic, pe baza unei metodologii atent elaborate. Unele organizaţii de intelligence au realizat, în condiţii de confidenţialitate, inclusiv chestionare de feedback, care oferă o imagine a unui angajat (inclusiv manager) din perspectiva superiorilor ierarhici, colegilor şi subordonaţilor. Fiecare angajat primeşte permanent feedback în mod detaliat şi explicit, pentru a avea posibilitatea de a corecta anumite neajunsuri sau de a depune mai multe eforturi în direcţia dorită de organizaţie. Evaluarea este constructivă, bazată pe succese şi pe dificultăţi de etapă depăşite. Scopul final este dezvoltarea cunoştinţelor, atitudinilor şi aptitudinilor angajatului, precum şi creşterea motivaţiei şi a satisfacţiei acestuia în muncă. Din această perspectivă, un eşec temporar poate fi valorificat, fiind considerat o lecţie învăţată.
Chiar dacă, în anumite organizaţii, mai persistă evaluarea bazată pe calificative sau note, este inevitabilă trecerea de la viziunea cantitativă la cea calitativă.
În numeroase comunităţi informative, pentru valorificarea competenţelor individuale şi asigurarea unui mediu motivant, numirea în funcţii din primul palier de comandă se face pentru perioade determinate de timp. Acestea sunt mandate limitate.
Mobilitatea în organizaţie este văzută ca un avantaj, indiferent dacă aceasta are loc inter-unităţi sau inter-profil. De aceea, pentru prevenirea apariţiei rutinei sau a riscului de plafonare profesională în activitatea desfăşurată, dar şi pentru a valorifica experienţa personalului în diverse structuri în acord cu nevoile organizaţiei, au loc periodic mutări ale personalului în diferite posturi. Studiile au demonstrat că aceste decizii contribuie la acumularea de noi competenţe şi la creşterea gradului de profesionalism şi eficienţă în activitate.
Calitatea vieţii şi pachetul de beneficii
Dincolo de pericolele pe care le implică, calitatea de militar presupune sacrificii, limitări şi restrângeri ale unor drepturi, program orar imprevizibil, disponibilitate permanentă şi efort necondiţionat în slujba ţării. Pentru a compensa o parte din aceste neajunsuri şi pentru a păstra oamenii în organizaţie, fiecare serviciu şi-a rafinat şi diversificat pachetul de beneficii. Politicile moderne de HR acordă atenţie mai multor aspecte, de la bunăstarea fizică, emoţională şi crearea unui mediu profesional propice dezvoltării, până la sănătate, hobby-uri, vacanţe şi alimentaţie sănătoasă.
Serviciile de informaţii oferă, în prezent, contracte de muncă permanente, temporare, independente sau speciale, cu un pachet salarial foarte atrăgător, drepturi de protecţie socială, pensie de serviciu pentru limită de vârstă ori, de la caz la caz, pensie de serviciu anticipată, de invaliditate sau de urmaş, asigurare medicală, asigurare de deces, permisii, învoiri şi concedii subvenţionate, maşini de serviciu pentru cei mai buni angajaţi, condiţii pentru întreţinerea fizică, asistenţă psihologică individualizată.
De asemenea sunt organizate activităţi informale şi de PR (public relations) intern cu rol de catalizator al coeziunii de grup cum ar fi excursii în echipă, cu familia, Ziua Porţilor Deschise (în care familiile angajaţilor pot surprinde mediul real în care se desfăşoară munca efectivă a soţilor/soţiilor).
Fără a avea pretenţia elaborării unei liste exhaustive, enumerăm o parte dintre beneficiile oferite angajaţilor comunităţii informative a SUA: program de lucru flexibil ce permite însoţirea copiilor la şcoală, evitarea orelor de vârf în trafic sau realizarea unor comisioane în timpul orelor de lucru (inclusiv telework, part-time, job sharing); bonusuri pentru vorbitorii de limbi străine; amânarea plăţii unor rate pentru creditele accesate sau chiar posibilitatea stingerii totale a datoriilor; asistenţă financiară de urgenţă; prioritate la înscrierea copiilor în cadrul unor centre de pregătire şi îngrijire; consultanţă şi asistenţă financiară specializată; deduceri de taxe; planuri individualizate de investiţii şi economisire, inclusiv ulterior trecerii în rezervă; serviciu plătit de comisioane lunare (în vederea economisirii timpului dedicat de către angajaţi obţinerii de acte şi diverse autorizaţii); servicii de mutare a gospodăriei; asistenţă sau servicii individualizate pentru părinţii bolnavi sau infirmi ai angajaţilor; lucru part-time pentru părinţii singuri sau cu persoane în vârstă aflate în întreţinere; linie telefonică disponibilă non stop cu personal specializat pe diverse probleme (juridice, financiare, educaţie, familie, etc).
În afară de pachetul de beneficii din ce în ce mai consistent, o carieră într-un serviciu de informaţii înseamnă atât provocare, cât şi satisfacţia de a contribui direct la protejarea semenilor şi la păstrarea securităţii ţării. Într-o lume aflată în continuă schimbare, serviciile de informaţii se străduiesc să rămână centre de excelenţă profesională.
Abstract
In the current security environment, the intelligence organizations are forced to permanently reinvent themselves, to adjust and rethink institutional policies and procedures in order to thwart the new emerging threats.
Regarded as a strategic element in building a safe environment, the human resource is the key of every organization. Therefore, HR experts within the intelligence community have looked over the fence to their corporate counterparts and borrowed some of their methods just to keep up with them in the challenge of attracting, identifying and hiring the best-suited candidates.
The methods and procedures used during the planning and selection process should enable departments to make successful appointment decisions. This should lead to the recruitment of staff who can add value by effectively applying their skills and knowledge to the job, whilst contributing to the strategic aims of the intelligence organization.
Autor: Cătălin Mircea
