Managementul modern implică un mare număr de abilități și orientări, dintre care multe presupun abilități legate de statistică, utilizarea tehnologiei informației, contabilitate și matematică. Managementul pune accent pe rezolvarea rațională a problemelor și pe gândirea logică. Cum managementul implică în mod necesar oameni, este de o mare importanță deținerea de abilități interpersonale – abilitatea de a lucra cu indivizii, dar și cu echipe de lucru.
Complex și uneori divergent, actul de conducere este definit de eforturile depuse în practica managerială a mai multor decenii.
„Conducerea și alte procese organizaționale trebuie să fie capabile să asigure probabilitatea maximă ca, în toate interacțiunile și relațiile din cadrul organizației, fiecare membr u, în lumina trecutului, valorilor, dorințelor și așteptărilor sale, să considere experiența ca fiind suportivă și că aceasta îi va dezvolta și menține sentimentul valorii și importanței propriei persoane.” (R. Likert)
Perfecționarea conducerii instituțiilor este un proces dinamic, condiționat de promovarea de către manageri a științei conducerii (a managementului) și aceasta în condițiile în care „s-a dovedit practic că o conducere eficient exercitată permite obținerea unor rezultate egale sau chiar superioare înzestrării tehnice, întărindu-ne convingerea că adesea dezvoltarea unei instituții depinde, în bună măsură, de calitatea conducătorilor”. (Emil Mihuleac).
Dacă la rolul de “catalizator al forței potențiale a specialiștilor” adăugăm și poziția lor de “persoane publice”, avem o imagine sumară, elocventă, a rolului pe care-l joacă managerii în societatea modernă și o justificare a analizei principalelor probleme pe care le ridică acestea. Problemele complexe ale societății românești, aflate într-un proces îndelungat și imprevizibil de tranziție, coroborate cu accederea în structurile euroatlantice, generează o situație operativă deosebită, care accentuează rolul cadrelor de conducere în valorificarea resurselor instituției, în realizarea obiectivelor planificate etc., indiferent de locul lor pe scara ierarhică.
Acest context face ca preocupările de selecție și pregătire specifică să fie tot mai importante, inclusiv acelea de precizare a calităților psihologice absolut necesare unei persoane pentru a deveni, într-o instituție anume, un manager eficient.
Considerăm că nu putem vorbi despre un sistem unic de calități psihologice, de însușiri personale ale cadrelor general valabile, indiferent unde aceștia își exercită profesiunea, context în care ne propunem să analizăm aceste aspecte din punct de vedere al calităților specifice necesare cadrelor de conducere și implicațiile lor psiho-sociale.
Managementul – componentă a relațiilor psiho-sociale
În procesul de conducere dintr-o instituție, cele două categorii principale de angajați, managerii și cadrele de execuție, acționează în mod cu totul diferit, contribuie cu mijloace specifice la realizarea misiunilor specifice și la atingerea obiectivelor de performanță stabilite.
Managerii acționează prin intermediul cadrelor de execuție, pe care le îndeamnă și mai ales influențează să respecte programele, procedurile, metodologiile etc., în vederea încadrării activității instituției în parametrii planificați.
Prin tot ceea ce fac, prin fiecare din atributele lor, pe care, în această concepție, le înțelegem drept mijloace de influențare, managerii contribuie într-un mod caracteristic la activitatea instituției.
Influențarea medială, prin intermediul cadrelor de execuție din compartimentul, biroul sau sectorul condus este particularitatea fundamentală a activității managerilor, datorită căreia managementul intră în sfera relațiilor psiho-sociale.
Profesionalizarea managerilor
Managerul se manifestă în dublă ipostază, de conducător și respectiv specialist într-un anumit domeniu, în ambele solicitându-i-se competență ridicată. De la data numirii într-o funcție de conducere, indiferent de nivelul ierarhic pentru care a fost selecționat, salariatul dobândește, pe lângă profesiunea pe care a însușit-o absolvind o instituție de învățământ superior, și o a doua profesie, respectiv aceea de manager.
Orientările specifice și greu de anticipat ale societății românești actuale, aflate într-un proces îndelungat și imprevizibil de tranziție, coroborate cu oportunitățile datorate tendinței de globalizare a economiei mondiale, fac ca funcția de manager să devină, pe de o parte, tot mai complexă, iar pe de altă parte, de o tot mai mare responsabilitate, managerul răspunzând de felul cum a contribuit, folosindu-și sfera proprie de decizie la utilizarea cu înaltă eficiență a resurselor ce i-au fost alocate și se află sub controlul său, în compartimentul pe care-l conduce.
Succesul pe o astfel de funcție este condiționat de analizarea fiecărui viitor manager din punct de vedere al modului în care corespunde criteriilor stabilite prin fișa postului, de identificarea candidaților cu un profil complex, interdisciplinar și polivalent.
Managerii de succes trebuie să fie, în primul rând, buni specialiști în conducere și doar în al doilea rând buni profesioniști, confor m pregătirii însușite în instituțiile de învățământ superior (juriști, ingineri, economiști etc.). În selectarea unui viitor manager trebuie să se țină cont, pe lângă cunoștințele de specialitate absolut necesare, de calitățile personale, motivațiile, înclinațiile, simțul prevederii, personalitatea, aptitudinea de a decide, capacitatea de acțiune, asumarea responsabilității etc.
Responsabilitatea managerilor
Este o caracteristică a activității de comandă care are efecte deosebite asupra managerului, inclusiv în planul vieții particulare.
a) Răspunderea juridică
Deși poate părea nespecifică (toți cetățenii sunt egali și răspund deopotrivă în fața legilor statului), există o deosebire esențială între responsabilitatea cadrului de execuție și cea a managerului său. Primul răspunde numai pentru faptele și acțiunile sale, în timp ce managerul, pe lângă responsabilitatea juridică obișnuită pentru faptele sale, o are și pe aceea pentru acțiunile cadrelor de execuție aflate în subordinea sa, indiferent dacă a știut sau nu, dacă a fost sau nu de față, dacă a fost sau nu consecința deciziilor lui și dacă a fost sau nu implicat în vreun fel.
b) Răspunderea morală
În comparație cu răspunderea juridică, răspunderea morală nu este, de regulă, reglementată, fiind asumată de manageri în funcție de conștiința acestora.
Acest gen de răspundere se referă nu numai la activitatea și viața cadrelor de execuție din subordine, ci și a familiilor acestora.
Cele două tipuri de răspundere se constituie într-un factor psihologic stresant, manifestat sub forma unei griji continue, care obosește și uzează. Din acest punct de vedere, managerii sunt permanent “conectați” la sarcinile și atribuțiile ce le revin, indiferent dacă se află în timpul programului de lucru sau în afara acestuia.
Caracterul creator și științific al managementului
Managementul, alături de creație și cercetare științifică, constituie o activitate umană superioară, având în vedere că, în activitatea fiecărui manager intervin, mult mai des decât în munca altor categorii de angajați, momente în care trebuie să promoveze noul, să găsească noi soluții, adesea riscante, pentru situații inedite.
S. G. Strumilin plasează managementul în categoria activităților superioare (alături de cercetarea științifică și cea artistică) apreciind că, adesea, managerii trebuie și sunt capabili să-și aleagă metodele de conducere cele mai potrivite, rezultatele fiind concretizate într-o “producție” originală. Managementul, fără aptitudinea de a gândi abstract, fără o atitudine activă în fața greutăților și dificultăților, fără curiozitate – iar curajul de a lucra cu oamenii este o activitate creatoare prin excelență – nu poate fi conceput sub un anumit prag al dezvoltării inteligenței.
Toate acestea evidențiază, o dată în plus, că în selecționarea managerilor trebuie avută în vedere existența unui bagaj de calități (pe care-l numim talent) care, ulterior, este pus în valoare numai prin influența pe care o au asupra individului atât condițiile social economice, cât și educația generală și specifică.
Tipuri și componente ale autorității
Autoritatea poate fi definită ca relație socială între cel puțin doi actori, bazată pe un principiu de legitimitate, în care unul dintre actori acceptă să-și modifice comportamentul, recunoscând voința activă a celuilalt, în virtutea principiului de legitimitate. Dreptul de a comanda și recunoașterea acestui drept de către cei care recepționează ordinul constituie fundamentul raționalității ierarhiilor organizaționale. Dacă privim autoritatea ca putere legitimă, găsim analiza clasică a lui M. Weber, care distinge trei forme ale autorității: tradițională, rațional-legală și charismatică. Din punct de vedere al relațiilor stabilite între diferite categorii de membri, autoritatea poate fi: directă (line authority), auxiliară (staff authority) și funcțională.
Autoritatea directă este specifică în relațiile manager-subordonați direcți și are întotdeauna un traiect descendent.
Autoritatea auxiliară este specifică relațiilor întreținute de personalul așa-zis auxiliar (care are rolul de a facilita în mod direct realizarea obiectivelor organizaționale).
Autoritatea funcțională este specifică relațiilor dintre persoanele care realizează o anumită activitate, acest tip de autoritate fiind limitat și temporar.
La baza autorității se află o serie de factori obiectivi și subiectivi. Învestitura oficială, cadrul legal în care acționează și drepturile pe care le are fiecare manager se consimt în latura obiectivă a autorității și sunt independente de calitățile personale ale acestuia, în timp ce pregătirea generală și de specialitate, buna cunoaștere a procesului de muncă, cunoașterea și aplicarea metodelor și tehnicilor moderne de conducere, independența în gândire, inițiativa, curajul, tactul, principialitatea, umanismul, exigența față de sine și față de colaboratori, stăpânirea de sine, farmecul personal sunt factorii subiectivi, care conferă autoritate reală managerilor.
Un model de reprezentare a componentelor autorității a fost propus de prof. dr. M. Dumitrescu – tabelul de mai sus. Lipsa unor calități și a experienței sau existența unor lacune în pregătire sunt adesea înlocuite de managerii respectivi prin dreptul legitim de comandă – ce decurge din poziția ierarhică pe care o dețin oficial, care atrage după sine apariția unor pseudoautorități, de tipul:
-autoritatea lipsită de responsabilitate – deciziile sunt adoptate la nivel superior, caz în care managerul doar le preia și le retransmite la nivelul compartimentului pe care-l conduce, situație ce afectează eficacitatea managementului;
-autoritatea bazată pe teamă – managerul se evidențiază datorită tonului ridicat, atitudinii rigide, lipsei de colaborare și de solicitudine;
– autoritatea lipsită de principialitate – atitudine subiectivă și arbitrară în conducerea subordonaților, care degradează climatul din cadrul compartimentului, autoritatea deformată având repercusiuni negative asupra prestigiului și eficienței activității managerilor.
Suprasolicitarea și stresul ocupațional
Procesul propriu-zis de muncă se repercutează asupra operatorului sub forma încărcării, oboselii, insatisfacției profesionale, conflictelor de muncă etc. Suprasolicitarea constituie o particularitate care se relevă chiar și la o sumară cercetare a muncii pe care o prestează managerii.
Responsabilitatea și activitatea intensă, multitudinea și complexitatea sarcinilor, unele apărute intempestiv, solicitările externe fără legătură directă cu atribuțiile nivelului său de decizie etc. conduc la o suprasolicitare -caracteristică analizată în numeroase lucrări de specialitate. O analiză a principalelor cauze ce generează suprasolicitarea managerilor evidențiază următoarele aspecte:
– stilul defectuos de abordare/realizare a sarcinilor profesionale;
– utilizarea necorespunzătoare a timpului de lucru alocat; ?pregătirea profesională defici tară și indisciplina subalternilor, aspecte ce presupun intervenția directă a managerilor în activitatea acestora;
-sistemele informaționale complicate, care îngreunează luarea deciziilor și creează dificultăți de informare. Aceste cauze generează o permanentă criză de timp și au ca efect instalarea stresului ocupațional, ce se reflectă mijlocit asupra managerilor, influențând negativ randamentul acestora și chiar starea de sănătate (instaurând un avansat grad de oboseală).
Autor: Doru Vădană
