Scenariile pot fi considerate un fel de brainstorming al analizei, dacă înlăturăm caracterul spontan şi păstrăm multitudinea de idei care rezultă. Dincolo însă de acest exerciţiu al minţii, privind din perspectiva obiectivului general al analizei de intelligence, de fundamentare a deciziilor pentru asigurarea securităţii naţionale, scenariile oferă o „verificare” a realităţii privind opţiu-nile şi planurile strategice. Ele ajută la formarea unei viziuni probabile referitoare la viitor, subliniind, totodată, posibilele riscuri şi provocări majore.
Dezvoltarea tehnicilor privind generarea de scenarii îşi are originea în anii ’70 – ’80, concomitent cu realizarea, de către de marile companii comerciale şi de consultanţă americane, a planificărilor pe baza aşa-numitelor viitoruri alternative, în vederea sesizării oportunităţilor de afaceri şi a unei mai bune poziţionări pe piaţă. Din rândul acestor corporaţii provin şi părinţii teoriei scenariilor: Herman Kahn (RAND Corpo-ration, Hudson Institute), Ian Wilson (General Electric), Pierre Wack (Royal Dutch Shell) şi Peter Schwartz (SRI International, Global Business Network).
Potrivit lui Kees van der Heijden, un reputat expert în domeniu, scenariile reprezintă „poveşti create într-un mod în care cunoaşterea unei situaţii este proiectată în viitor într-un mod consistent”. Inevitabil, scenariile sunt legate de viitor, pentru că trecutul este, în principiu, o zonă cunoscută minţii umane. Cu toate acestea, unii specialişti recomandă ca, pentru a imagina cum va fi viitorul, să inventăm scenarii despre trecut, de genul „ce ar fi fost, dacă…”. Această modalitate, utilă pentru a evita capcana gândirii liniare, este denumită contrafactuală şi arată cum istoria ar fi putut avea un traseu diferit. Pentru că viitorul este dificil şi chiar imposibil de prevăzut şi cum analiştii de intelligence nu sunt ghicitori, lor le revine sarcina de a construi mai multe variante probabile de manifestare a acestuia, de a identifica factorii determinanţi care ar putea influenţa cursul evenimentelor sau, pe scurt, de a creiona viitorul.
Teoria scenariilor prevede existenţa a cel puţin două alternative ce trebuie create. Scenariile se disting astfel de predicţii, care presupun o dezvoltare liniară a unei situaţiei cunoscute, prezente. În opinia noastră, predicţiile reprezintă în fapt varianta aleasă de analist dintr-o multitudine de scenarii, căreia i se conferă cel mai înalt grad de probabilitate, sau, după cum afirmă Liza Krizan, sunt ipoteze care au fost „acceptate” ca cele mai probabile din rândul mai multor ipoteze concurente, în baza datelor avute la dispoziţie. Predicţiile, spre deosebire de scenarii, explică Charles Doran, „eşuează într-un final, deoarece nu dezvoltă nicio tehnică care să permită anticiparea evenimentelor, atunci când se manifestă o nonliniaritate”.
Model de lucru
Prezentăm mai jos un model de lucru în cinci paşi pentru generarea de mai multe scenarii alternative, de-numite aici alternativi şi definite ca fiind acele vari-ante de evoluţie a unei situaţii, proiectate în viitor.
Pasul 1 – desemnarea analistului/ persoanelor care se ocupă de generarea de scenarii
În principiu, scenariile au ca subiect situaţii complexe. Din acest motiv, analistul trebuie să deţină cunoştinţe şi experienţă în cât mai multe domenii. Pentru că acest lucru este, în realitate, dificil de realizat, la elaborarea de scenarii este indicată formarea unor echipe pluridisciplinare.
Analiştii pot coopta în echipă experţi din mediul academic sau privat, după caz. În literatura britanică de specialitate, se menţionează că acestea pot conţine până la 10-25 de persoane, putând fi invitaţi şi factorii de decizie, dintre cei care vor utiliza rezultatele generării de scenarii.
Pasul 2 – cercetarea elementelor cunoscute
În această etapă sunt analizate situaţia curentă şi aspecte din trecut privind problematica avută în atenţie. Sunt identificate relaţiile de tip cauză – efect, respectiv forţele care influenţează diferitele entităţi. Pot fi făcute „hărţi” ale evenimentelor anterioare, care să conţină descrieri şi explicaţii cu privire la situaţii, acţiuni, actori, timp şi spaţiu. Pentru vizualizare, se pot face grafice.
Acum este momentul în care pot fi relevate pattern-uri cu privire la situaţii, acţiuni de-a lungul timpului, creşteri şi descreşteri ale acestora, a căror cunoaştere este necesară pentru a identifica modificările probabile. Cunoaşterea pattern-urilor reprezintă un punct de pornire, nefiind însă în sine suficientă pentru imaginarea viitorului.
Tot în această etapă, sunt identificaţi factorii determinanţi, respectiv acele elemente prin care se scanează mediul înconjurător şi care reflectă domenii diverse de manifestare (securitate, societate, economie, apărare, politică, tehnologie, legislaţie etc.).
Pasul 3 – luarea în calcul a necunoscutelor
Acest pas presupune reflectarea asupra unor factori determinanţi noi, care, în primă instanţă, nu au legătură cu subiectul analizat (ca de exemplu de ordin psihologic, informaţional etc.), şi a unor fenomene aleatorii ce ar putea influenţa situaţia curentă. Acestea pot apărea în trei forme diferite: fenomene pe care le aşteptăm să aibă loc şi nu se întâmplă; fenomene pe care nu le aşteptăm şi se întâmplă; evenimente absolut inimaginabile, dar care se pot întâmpla ca din senin.
Pasul 4 – construirea cât mai multor alternativi
Prin tehnici analitice specifice, sunt elaborate scenariile, care speculează o paletă cât mai largă a evoluţiilor preconizate. Condiţia de bază în această etapă este stabilirea orizontului temporal, şi anume pentru ce perioadă de timp sunt realizaţi alternativii. Analistul îşi poate pune întrebări ajutătoare, în vederea imaginării alternativilor, precum: Ce s-ar putea întâmpla, dacă lucrurile continuă în acelaşi mod? Ce s-ar putea întâmpla, dacă lucrurile îşi vor modifica cursul (care vor fi efectele şi implicaţiile)? Ce s-ar putea întâmpla, dacă vor fi adoptate următoarele măsuri…? etc…
După ce au fost construite scenariile, pe o scară de la cel mai probabil la cel mai puţin probabil, analiştii trebuie să recurgă la provocarea alternativilor, prin luarea în considerare şi a altor direcţii de dezvoltare. Astfel, dacă, să presupunem, este prezentat un scenariu defavorabil ca fiind cel mai probabil, analistul îşi imaginează şi argumentează, dacă este posibil, şi un scenariu favorabil ca fiind cel mai probabil. Unii autori, precum Herman Kahn şi Stephen M. Millett, susţin ideea că scenariile, în calitate de secvenţe ipotetice, pur conjecturale, ar trebui considerate toate egale, deoarece reflectă imagini probabile şi nu posibile despre viitor, neputând fi, astfel, clasificate, prin exprimarea în clar a probabilităţilor (de exemplu, scenariul X are 30% şanse să se materializeze, iar Y – 40%). Millet afirmă în acest sens că „incertitudinii viitorului i se răspunde mai bine prin scenarii plauzibile multiple şi egale, decât (…) prin scenarii de tipul cel mai probabil”.
Cu toate că prezentarea în clar a gradului de probabilitate pentru fiecare scenariu este dificil de realizat, stabilirea unei ierarhii, pe baza argumentelor, de genul cel mai probabil, mai puţin probabil, ajută la probarea, în timp, a performanţelor analitice. O astfel de clasificare este de folos şi beneficiarilor, deoarece îi poate ghida către alternativa cea mai probabilă. Totodată, aceştia pot veni cu propria expertiză şi evaluare pentru a verifica rezultatele oferite de analist, a le susţine ori combate.
Pasul 5 – prezentarea rezultatelor şi diseminarea către beneficiari
Concluziile pot fi exprimate în format text ori cu ajutorul imaginilor sau printr-o combinaţie între acestea. Rezultatele pot fi înaintate beneficiarului ca atare sau pot constitui bază pentru analize mai complexe.
Situaţii de dezvoltare a scenariilor
În practica analitică există mai multe modalităţi prin care pot fi generate scenarii, acestea putând fi încadrate în patru situaţii, în funcţie de raportarea la informaţiile existente, după cum rezultă din imaginea de mai jos.
Prima se referă la viitorul suficient de clar, în care elementele au un grad de predictibilitate ridicat, evenimentele previzionate fiind considerate a fi foarte probabile. Vorbim aici de predicţii.
Cea de-a doua situaţie se raportează la viitorurile alternative, respectiv la elaborarea unui set de posibile evoluţii, de obicei două sau patru, cu descrierea consecinţelor şi implicaţiilor acestora. Are la bază dezvoltarea a doi factori determinanţi, consideraţi elemente-cheie de către analist, fiecare dintre aceştia prezentând două extreme şi rezultând astfel patru scenarii.
În cel de-al treilea caz, plecându-se de la o serie de factori determinanţi, analistul generează viitoruri multiple, numărul acestora rămânând la latitudinea sa, în funcţie şi de solicitarea de informaţii la care trebuie să răspundă.
De cele mai multe ori, după cum am menţionat anterior, generarea de viitoruri multiple se realizează în echipe pluridisciplinare (analişti, profesori etc.) sau cel puţin în echipe de analişti cu experienţe şi expertize diferite. Analistul este chemat să valorifice, pe lângă statistici, pattern-uri etc., imaginaţia şi intuiţia, astfel încât să ia în considerare cât mai multe elemente neprevăzute, fenomene aleatorii.
Cea de-a patra situaţie este denumită ambiguitatea pură. În fapt, nu se referă la scenarii propriu-zis, ci la incapacitatea de a le creiona în baza informaţiilor deţinute. Deşi este imaginată ca posibilitate, în practică aceasta este puţin probabilă, un astfel de caz determinând o aprofundare a căutării de date, schimbarea tehnicilor aplicate sau chiar a analistului.
Tehnici analitice
Există mai multe tehnici analitice ce sunt subsumate metodei generării scenariilor, printre acestea aflându-se: analiza scenariului de bază, impactul ridicat şi probabilitatea scăzută, analiza ‘Şi dacă?’, analiza viitorurilor alternative, cel mai bun scenariu, cel mai rău scenariu, conul plauzibilităţii, generarea scenariilor multiple.
În cele ce urmează ne vom opri, pentru exemplificare, asupra impactului ridicat şi probabilităţii scăzute, o tehnică analitică ce poate contribui la reducerea incertitudinii şi poate fi folosită în avertizările timpurii. Analiza elaborată în baza acestei tehnici este realizată în momentul în care informaţiile prezintă semnale ce sugerează că evenimente ce nu au fost anticipate ar putea să se întâmple ori când pur şi simplu este imaginat şi argumentat un scenariu care în primă instanţă pare puţin probabil.
Impactul ridicat şi probabilitatea scăzută oferă decidenţilor o perspectivă asupra unuia sau mai multor evenimente care nu sunt aşteptate şi despre care se apreciază că au o probabilitate scăzută de a se întâmpla, dar al căror impact ar putea fi devastator (de exemplu, colapsul Uniunii Sovietice sau reunificarea Germaniei au fost considerate odată evenimente cu probabilitate scăzută). Această tehnică analitică are drept obiectiv determinarea conturării unor planuri de prevenire şi contracarare. Din punct de vedere argumentativ, analiza trebuie să conducă la identificarea unor relaţii ce aparent nu sunt vizibile între elemente-cheie, la explicaţii plauzibile care să susţină producerea respectivului eveniment şi la relevarea unor posibili indicatori ce ar putea fi monitorizaţi ulterior.
Studiu de caz
„Raportul Comisiei 9/11 include examinarea unei analize speculative ce a fost diseminată unor decidenţi la nivel înalt în care se evidenţiază scenarii puţin probabile, dar cu impact foarte ridicat. Un astfel de document a fost şi Informarea Zilnică către Preşedinte din 6 august 2011, în care se menţiona:
Membrii Al-Qaida – inclusiv unii care sunt cetăţeni americani – au locuit sau călătorit în SUA mulţi ani, iar organizaţia pare să îşi menţină o structură de sprijin ce ar putea susţine comiterea de atacuri. Doi membri Al-Qaida găsiţi vinovaţi pentru conspiraţie în atacurile cu bombă de la Ambasadele SUA din Africa de Est sunt cetăţeni americani, iar un membru înalt al JIE (Jihadul Islamic Egiptean) trăieşte în California de la mijlocul anilor ’90.
O sursă clandestină susţine că în 1998 o celulă a lui Ben Laden din New York a recrutat tineri musulmani din SUA pentru comiterea de atacuri.
Nu am reuşit să coroborăm informaţiile cu unele rapoarte (…) referitoare la ameninţare, precum cel al unui serviciu, ce datează din 1998, în care se susţine că Ben Laden a vrut să pirateze o aeronavă americană pentru a obţine eliberarea lui Umar Abd al-Rahman, zis şi Şeicul Orb, şi a altor extremişti reţinuţi pe teritoriul american’”.
Fragmentul citat anterior este preluat dintr-un manual dedicat metodelor şi tehnicilor analitice elaborat de serviciile americane de informaţii.
Cu toate că este posibil ca frazele menţionate în Raportul Comisiei 9/11 şi preluate din Informarea Zilnică către Preşedinte să fie trunchiate, este evidentă menţiunea faptului că analiştii americani nu au reuşit să coroboreze datele deţinute, aşa cum sunt ele prezentate în text, şi nici să urmeze alte piste pentru întregirea acestora.
Aşa se explică de ce scenariul puţin probabil al producerii unui atac asupra teritoriului SUA cu aeronave americane piratate de musulmani extremişti membri ai Al-Qaida nu este menţionat ca atare, ci doar indus. Cu atât mai puţin este oferită argumentarea plauzibilă care să conducă la o astfel de concluzie.
Din ceea ce oferă fragmentul, putem extrage că între cele câteva elemente-cheie pe care acesta le prezintă nu au fost identificate relaţiile adecvate, care însă, post-factum, sunt evidente:
– între susţinerea oferită de grupul de sprijin al organizaţiei pe teritoriul american şi comiterea de atacuri în SUA;
– între intenţiile manifestate anterior de Ben Laden de a pirata aeronave americane şi producerea de atacuri teroriste cu acestea pe teritoriul SUA.
De asemenea, nu reiese dacă au fost lansate noi piste de căutare a evidenţelor, printre indicatorii ce s-ar fi pretat la monitorizarea ulterioară aflându-se activitatea membrilor Al-Qaida în SUA şi în afara lor, precum şi posibilele legături ale organizaţiei cu exponenţi ai altor grupări teroriste aflaţi pe teritoriul american.
Concluzii
În opinia noastră, două obiective majore pot identificate cu privire la scenarii, acestea putând contribui la:
– modificarea modului de acţiune a beneficiarilor;
Scenariile pot influenţa deciziile cu privire la prezent şi viitor, precum şi modul în care acţionăm. Graţie caracterului anticipativ, generarea de scenarii reprezintă o componentă importantă a analizei de intelligence.
Una dintre cele mai de substanţă aprecieri cu privire la scenarii ni se pare cea a lui Joseph S. Nye. Potrivit acestuia, analiştii sunt un fel de educatori, analizele trebuind să descrie „nu numai natura (…) celor mai probabile dezvoltări viitoare, dar şi să cerceteze deviaţiile semnificative ale acestora şi să identifice semnalele care ar putea sugera acest lucru”.
Originea latinească a cuvântului (educare) sugerează, pe bună dreptate, obiectivul elaborării de scenarii, şi anume acela de a orienta, a ghida pe beneficiari în deciziile lor, de a lua în calcul variante alternative, chiar dacă li se acordă grade scăzute de probabilitate.
Numai aşa aceştia pot avea o atitudine proactivă şi pot fi pregătiţi să facă faţă provocărilor de natură diferită.
– reducerea incertitudinii şi evitarea, pe cât posibil, a surprizei.
Scenariile sunt o modalitate de a „apropia” incertitudinea ce caracterizează viitorul, având în vedere că „necunoscutul este prima sursă a surprizei şi principalul contributor la eşecurile intelligence-ului şi ale aplicării politicilor”.
Chiar dacă incertitudinea pare a fi „singura noastră certitudine”, iar surpriza este dificil de evitat, putând fi mai curând diminuată, dat fiind că este „endemică şi inevitabilă”, stă în natura umană de a face proiecţii despre viitor, plecând de la elemente cunoscute – fapte, evenimente, situaţii, indivizi etc.
În acest caz, oferirea unei certitudini puse sub semnul întrebării sau, mai precis, oferirea unor cunoscute cu grade de probabilitate diferite, fie ele şi scăzute, valorează mai mult decât incertitudinea, pentru că, nu-i aşa, „ceea ce nu este imaginat, nu poate fi prevăzut la timp”.
Autor: Daniela Mitu
